通用电器董事长的用人之道
中国通用电气公司
１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。”
他对人的重视是无止境的。４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。
尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘长春藤院校的学历。ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。”
自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。同他的３名高级经理一道，韦尔奇前往ＧＥ的１２个业务部门现场评审公司３０００名高级经理的工作进展，对最高层的５００名主管则进行更严格的审查。
会议评审通常在早上８点开始，在晚上１０点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（ＧＥ的培训中心）接受领导才能培训。
韦尔奇如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一作出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名ＧＥ的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的像片随附全部文件之后备查。
在一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同看法，我会提出来，但是我最终会说：这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有下列特点：能量巨大、善于激励他人、天生富有竞争性和表现这些品质的技巧。ＧＥ的一名董事说：“他不乐意跟傻瓜打交道，他可没太多的耐心来容忍那些庸庸碌碌者。”
一些批评者说，韦尔奇有时也失之武断，只凭少得可怜的经历便对他人作出仓促的判断。一位原ＧＥ经理人员说：“当他出席一个会议时，某些人会因他的在场而心惊胆战以致一句话也说不出来。韦尔奇在会后会告诉每一个人，那家伙是个废物。这人要做的就是要使韦尔奇信服他并非废物。”不过，这名经理说，好在韦尔奇是能够被说服的。
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