高层营销人员评价与选拔测评实例
项目背景：势在必行
某大型保健品公司（以下简称“r公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，r公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使r公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。
一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌精英团队，r公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。
为了保证评价的科学性和公正性，r公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。r公司经过对多家专业测评机构的严格审核和比较，最终委托中智人力资源管理咨有限公司人才测评中心（以下简称“中智人才测评中心”）对r公司的这三类人员进行评价与选拔。
项目工作组：精英组合
中智人才测评中心接受委托之后，专门成立了一个由测评中心主任唐为民博士任项目经理的工作组，工作组成员包括中心的三位资深测评咨询顾问、三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、可口可乐、三得利的中心特聘外部资深顾问。
解决方案：科学合理
结合中智人才测评中心管理人员选拔与评价的流程，项目工作组为r公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任能力评估方案。
第一步：前期沟通与访谈
为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在r公司进行了三次访谈：
首先，向r公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；
其二，与r公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；
第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。
通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。
第二步：建立胜任能力模型
为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和r公司的人力资源管理人一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。
在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了r公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向r公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。
建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为：
1） 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；
2） 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；
3） 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；
4） 知识素质：包括市场营销、法律财务等。
第三步：确定评估方案
结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1） 心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；
2） 综合知识考试——主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向；
3） 结构化面试——通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；
4） 无领导小组讨论——重点评估创新能力、沟通协调能力等；
5） 文件筐测验——重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；
6） 无领导小组任务——与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。
这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。
第四步：实施评估
具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。
1） 心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人--机对话测验；
2） 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；
3） 结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价；
4） 无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；
5） 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估；
6） 无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况，评专家组对每位被测人员进行观察评估。
第五步：提交报告与建议
经过四天多时间，评估专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估。通过评价数据的整理，对收集到的各种原始证据进行充分地讨论和分析，从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据与信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向r公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人选。
报告出台后，中智人才测评中心专门举行了项目报告会，向r公司出席的9位高层领导汇报了被测人员的个体与群体的评价结果，并提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。
评估效果：皆大欢喜
r公司高层人士认为中智人才测评中心实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用决策具有很好的参谋作用。事实上，在随后r公司对三类岗位任职人员的人事调整中，该公司基本上采纳了本次评价结果与建议。
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