南柯公司的激励风波
羊年10月，南柯公司行政总监赴英国留学，张总将他的得意门生贾有才提拔为公司新的行政总监。
要说行政总监这差事也确实真不轻松：主管着人力资源部和办公室两个重要部门，工作牵扯方方面面，一直扮演着张总左膀右臂的关键角色。眼看快到猴年，由于企业薪酬激励中长期存在的问题，公司的管理精英和骨干员工不断流失……张总急令刚刚走马上任的贾总监迅速拿出一个针对性的解决方案来。
对于贾有才担任行政总监一事，公司内部始终有不少议论：主要是由于他过去的工作经历一直局限在市场营销方面，从未接触过正规企业的人力资源管理和行政管理，大家对他的专业“功底”心里确实没谱。
张总却认为：忠诚、可靠是比专业本身更重要的素质，况且在劳动力市场上理想的行政总监也确实很难物色。由于目前的人力资源经理和办公室主任都是各自的专业上一把好手，张总相信以贾总监为首的这个新班子还是能够干出一些令人满意的漂亮“活儿”的！
贾有才本人也对做好行政总监这份工作信心十足，他还给张总立下了军令状：如果不能在一年之内把公司员工激励和稳定的工作做好，他甘愿受罚。从羊年11月初到猴年3月，在贾总监的亲自主持之下，经过总经理办公会的反复讨论和多次修改，公司员工年度激励方案终于出台。
方案中规定：
一、自猴年1月1日起，公司全体员工将进行工资普调，人均工资总额增长幅度为15%。
二、同时，公司全体员工将本人各月固定工资的一部分转化为年度绩效工资，具体比例为：高层管理人员50%，中层管理人员35%，基层管理人员和基层员工10%----这部分工资将根据员工年度绩效考核成绩于次年二月集中发放。
三、自猴年1月1日起，公司将每年企业新增利润的20%用于员工分红----分红将根据员工当前的工资标准及其年度绩效考核成绩与员工年度绩效工资同时发放。员工的年度绩效考核成绩低于60分者不享受分红。
同时，方案中还反复强调了企业与员工风险和收益共担的价值理念以及稳定企业员工队伍的重要意义。
尽管在此之前，人力资源经理曾提醒贾总监：方案中还存在一些明显的不足，最好能做进一步修改后从猴年下半年开始实施。但急于求成的贾总监早已等得不耐烦，经过他热情洋溢的鼓噪推销，张总表示全力支持新方案。
新方案公布后，大家议论纷纷。有的说：干部们搞年度绩效工资就可以了，为什么我们老百姓也要搞这一套----本来工资就不高，还要专门割出一块到年底再发，这不是变相降工资吗？有的则说：公司这两年发展速度很快，但分配中的大锅饭问题还是很严重，而且工资增长速度比公司效益增长速度慢多了，新方案也许能更好地体现奖优罚劣和劳资双赢的原则……
尽管存在着这样那样的看法，但考虑到工资总额毕竟能够增长15%，而且年终还有分红，大家基本上还是接受了新方案。
此后一段时间，员工流失率果然有所下降，公司的整体业绩也开始有所好转，张总和贾总监对此都非常兴奋。谁也没有料到，这种昙花一现的“辉煌”仅仅维持了3个月。
从猴年6月开始，外部市场形势开始发生重大变动，公司最重要的G事业部和F事业部的效益连续3个月明显滑坡。9月，公司决定进行较大幅度的结构性调整，砍掉F事业部，精简该部门的20名员工。人力资源经理向贾总监建议：由于F事业部员工的劳动合同年底全部到期，不如先把他们暂时调整到其他部门，等到年底再统一终止劳动合同。贾总监认为这个建议太过保守，会影响整个公司的改革进程，便自行拍板：立即与F事业部的20名员工解除劳动合同并答应补偿他们每人一个月固定工资的补偿金。
谁知，被精简的员工非但不领情，反而还与公司之间发生了激烈的争执。他们辩解道：自己是因公司经营调整被精简的，个人本身没有任何过失，公司应当多给他们一些补偿并且支付他们9个月的年度绩效工资。贾总监大骂对方无赖，这20名员工就联名到市劳动局去告状……
市劳动局的仲裁裁决书下来：判公司支付20名离职员工每人3到5个月不等的经济补偿金，同时要支付他们9个月的年度绩效工资。理由是：尽管公司与员工之间的劳动合同是一年一签，但他们在企业都分别工作了3到5年，公司在合同期内与员工解除劳动合同，要按其在企业工作的年限每年补偿一个月工资的标准执行；同时，员工年度激励方案中虽然写明员工中途辞职或因过失被辞退就不再享受年度绩效工资等内容，但对于经营性调整等原因辞退员工的情况，方案中没有规定，员工提出的要求并非没有道理。
仲裁裁决在公司正式公布后，企业上下一片哗然，员工流失率又开始明显回升，而且这一次，就连主动辞职的员工也都全部拿到了相应月份的年度绩效工资！理由很简单：离职员工声称：员工年度激励方案今年3月份才正式宣布，却要从1月1日起开始实施，事先没有经过全体员工大会的表决同意，也没有一个员工在上面签字，方案本身就是非法的----已成惊弓之鸟的贾总监不顾人力资源经理的极力劝阻对此全盘接受。尽管后来，贾总监责令全体仍然在职的员工必须在年度激励方案上签字确认，但员工流失的势头已经象多米诺骨牌一样一发而不可收了……
一转眼，时间到了鸡年1月。由于猴年6月以来市场整体需求的严重滑坡以及企业内部的频繁波动，公司在猴年的经营状况很不理想，整体经济效益不但没有实现增长，反而还下降了5%，实际上已无力推行预想中的员工分红计划。
面对尴尬的局面，张总一筹莫展，责令贾总监立即拿出应对措施，自己以业务洽谈为由单独飞到香港后就再不露面！独撑危局的贾总监为了体面收场，责令人力资源经理在员工年度绩效考核成绩上进行技术处理。无奈之中，人力资源经理第二天留下一份辞呈后人间蒸发。贾总监就亲自操盘，将各部门以及全体员工的年度绩效考核成绩都核定在60分以下。贾总监的理由是：部门要和公司共进退，员工要和部门共进退，整个公司的效益都不进反退，你们谁还好意思把自己的考核成绩定在60分以上？
这样，全公司就没有一个人有资格拿到分红，而且高层管理人员全年实际能够拿到的平均工资不到新工资标准的80%及原工资标准的92%，中层管理人员全年实际能够拿到的平均工资不到新工资标准的86%及原工资标准的98.9%，其中相当一部分工资还被耽误了好几个月！
考核结果公布的当天，销售部经理就提出辞职；第二天，研发总监辞职；第三天，贾总监最好的朋友、生产总监直接闯入他的办公室指着他的鼻子大发雷霆“先走的人拿了全额工资还有那么多补偿，我们留下的倒比他们拿的还少，谁在公司呆得越久谁亏得越大----这是什么浑帐逻辑！”次日，他和5位中高层管理人员也离开了公司……
公司开始陷入新的一轮动荡之中，贾总监雄心勃勃的年度激励计划在鸡年的早春最终完全变成了泡影！
在一片浪潮般的指责和抱怨声中，贾总监无限惆怅地递交了辞呈，而远在香港的张总对摆脱当前的混乱局面也完全失去了信心。通过企业内部的例行程序，张总将公司的经营管理大权全部移交给了他的表弟小张总，自己则深居简出、闭门谢客。
小张总原来是A事业部总经理，曾在美国学过MBA，做事讲求游戏规则，在接受新事物方面比张总要开放得多。过去，小张总对张总的经验型管理方法始终不以为然，在自己分管的事业部不断探索新的经营管理思路。危机来临之际，小张总反倒有机会坐上公司的第一把交椅，在更大范围内推行自己的管理理念了。
但眼前的当务之急是首先还是要组建自己的危机管理团队，小张总知道过去的人力资源经理安致胜是一位出色的专家型人才，就通过秘书千方百计联络到他。小张总设家宴礼遇安制胜并在席间将公司行政总监的聘书亲自递到安致胜手上。在小张总的盛情邀请之下，安致胜毅然回绝了某外资企业的优厚待遇，在鸡年2月的中旬回到了公司。
临危受命的安总监认为：目前公司危机的一切根源就在于企业已经完全失信于员工，要彻底扭转局面就必须在大家心目中重塑诚信的形象！经小张总批准，安总监首先宣布对上年度的绩效考核成绩重新予以核定。尽管上年度企业的总体经营目标未能达成，但还是有一些员工的考核成绩达到了80分甚至90分。安总监解释道：绩效考核标准的设定不是僵死的，它必须根据企业内外环境的变化及时、适当地予以调整，否则就不能做到客观公正----在去年下半年外部市场形势突然恶化的前提下，大家还能做出如此成绩已属不易。安总监还做了横向比较：公司营业收入在整个行业中排名第四，前年第一、二、三名分别比公司领先30%，19%和7%，而去年只比公司领先14%，5%和1%，就说明在危机中他们业绩滑坡的幅度更大，而这种业绩的下滑并非员工的个人主观努力所能根本扭转。
最后，尽管全体员工仍未拿到分红，但不少员工在绩效考核成绩重新核定后由于得分较高，整体收入最终仍然比上年度平均提升了5%以上----这样，员工的情绪就逐步安定下来，骨干人员严重流失的情况也开始有所好转。
鉴于年度激励事关公司长远发展大计，安总监向小张总建议设立由公司各部门总监为成员的员工激励管理委员会，将人力资源部确定为员工激励管理委员会的常设执行机构。小张总对此大为赞赏，还进一步委任安总监为员工激励管理委员会的副主任并自任主任。此后，凡是涉及员工激励管理的重大决策都要经公司员工激励管理委员会充分讨论后才能正式决定。
针对上年度颁布的《员工年度激励方案》中的缺陷和不足，安总监在维持原有方案“法律地位”不变的基础上组织员工激励管理委员会集中进行了一周的研究、讨论，共形成了12条修正意见，以《员工年度激励方案修正决定》的形式于鸡年3月中旬正式发文公布并组织全体员工在一周内阅读、签署完毕。
《修正决定》将员工年度考核按季度分解为四个小周期，除要求各部门以及各级员工制订年度绩效考核目标外，还要求大家由细到粗制订年度内各个季度的滚动目标。计划执行到每季度最后一月时，就要将下个季度的目标细化到可以毫无争议地执行及考核的程度。同时，将企业经营管理目标设定为企业内外环境和条件的变量----若本季度企业内外环境或条件发生重大变化，下季度公司、部门以及员工个人的考核指标就要进行相应调整，整个年度考核指标也要按季度连动调整，以确保员工绩效考核最大限度的公平、公正。《修正决定》中与其配套的一项措施就是每年12月、3月、6月、9月，各部门负责人都要与公司签订下一季度的目标责任书，各部门员工也要与部门负责人签订季度目标责任书----目标责任书中要明确任职者及其直接上级在目标执行过程中的权力和义务。3月底开始试行的时候，许多人都很不习惯甚至心存疑虑，后经安总监以及员工激励管理委员会其他成员的反复宣传以及对操作方法的现场示范答疑，这项工作在6月底正式推行时几乎没有遇到什么阻力。
《修正决定》对各部门员工（特别是中高层管理人员）的相关培训也作了具体规定：要求全体员工每月至少要接受一个小时的激励管理培训。自鸡年4月开始，安总监就不遗余力地组织这项工作的开展。激励管理培训内容非常丰富，涉及绩效管理、薪酬管理、有效沟通、团队管控等诸多方面。培训有时由员工激励管理委员会成员主持，有时由人力资源部特聘外部讲师客串，有讲座、研讨、辩论、案例分析、情景模拟、现场观摩等多种形式，生动活泼且耐人寻味，很受大家欢迎。经过3-4个月的培训，管理人员的整体管理水平明显提升，干群关系得到了很大改善，员工的工作士气也不断提升。
在颁布《修正决定》的同时，安总监还主持了公司网站的改版工作，将公司内部的招聘网站与营销推广网站合二为一。新网站在继续推进各项业务工作的同时，大力宣传公司关注人、重用人、厚待人和发展人的新价值观并定期组织供应商、客户、外协单位与内部员工共同参与公司网站论坛的讨论。
公司网站改版之后，企业内外关注公司发展的人越来越多，公司方面收到的具有启发性和前瞻性的建议也越来越多。为了保持言路畅通的良好势头，安总监在小张总的支持之下组织制订了公司《提案改善制度》和《总经理接待日制度》。根据新制度，企业内外任何人士都可以通过指定渠道向公司高层提交合理化建议，一经采纳即有物质奖励或纪念品提供。同时，将每周六确定为总经理接待日，本周最早预约的4位公司员工及4位外单位人员能获得与小张总进行一小时单独交流的机会，内容可以涉及公司经营管理的任何方面。新制度颁布后，各种提案和总经理接待预约电话就扑天盖地而来……
一连几周的总经理接待日下来，小张总大呼受益匪浅，他还和安总监开玩笑：“我觉得他们每个人都比我聪明多了，这么好的资源为什么不充分利用呢?!表哥如果早这么办的话，何以去年把公司搞得如此狼狈!”
随着外部媒体对公司正面报道的不断增多，公司人员招聘工作也渐至佳境，截止到9月份，中、高级人才的吸纳率已比去年全年增长三成。9月底，在安总监的策划下，小张总通过公司网站和新闻媒体公开发表了十一讲话，大意为：祝全体员工以及曾在公司工作过的人士节日快乐！今年公司的各项工作均取得重大进展，发展势头良好。希望大家无论身在何处都能一如既往地关心公司的成长。公司欢迎过去因故主动离开公司人士常回家看看，更欢迎大家回来一同创业！
各项管理措施在有条不紊地落实，外部经营形势也在日复一日地改善，公司在很短的时间内就恢复了活力，经济效益逐月上升。截止到11月底，公司销售总额比去年同期增长了8%，预计全年能比上年度增长10%以上----公司员工有史以来第一次享受年终分红的那一天已经指日可待！
时间已到鸡年12月中，大地银装素裹。回顾这十个月紧张充实、卓有成效的“绝地反击”，安总监的脸上露出了满意的笑容，他的脑海中闪现出“瑞雪兆丰年”的词句。这时，他的手机响了，上面出现了一个似曾相识的号码！安总监非常兴奋----因为人力资源部已经向他做过汇报，年初辞职的生产总监打算重回公司效力！
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