“国美样本”剖析 要能激励员工国美更优秀
相比沃尔玛的成熟，家电连锁企业国美要年轻而稚嫩得多，但是，它们也有很多相似的地方，最重要的一点是，他们同样以“低价”为市场生存、竞争的利器。我们无从在世界各地调查沃尔玛，但是我们可以透过眼前的“国美”看到一种商业状态。
该是国美开始全面考虑要如何“对范围更广泛的利益相关人负责”的时候了，而这种负责是包括对雇员、客户、供应商乃至社区等一条经营链上的多种利益主体的。
当远在大洋彼岸的沃尔玛耳边轰然响起“打倒”的口号时，回过头来审视我们身边的“样板”企业，也便成为一项必须的功课。
作为一家已经做到相当规模的国内“标杆”企业，该是国美开始全面考虑要如何“对范围更广泛的利益相关人负责”的时候了，而这种负责是包括对雇员、客户、供应商乃至社区等一条经营链上的多种利益主体的。
吞噬上游资金？
作为渠道扁平化的始作俑者，国美以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则，并最终以一种“大渠道”的身份盘踞在了中国家电零售业“食物链”的最顶端。也正是因此，渠道的威力和权力在它的手中被发挥到了极致。
此外，由于网点数量的增多将使得国美的采购成本通过分摊而大大降低，国美这两年的扩张速度是越来越快。但CAV音响（中国）有限公司董事长黄文辑却表示：“这种盲目追求开店数量的做法已经给上游厂家带来了极大痛苦。”他说，“在国美看来，开600乃至1000个店都是合理的，但如果大中、苏宁、永乐全都这么想，加起来就是五六千家店。而几乎所有商家又都要求我们必须进入他们的全部店面，否则就罚款。更何况，现在包括国美在内的所有零售企业尽管销售总量不断增加，单店销售额却都在全面下滑。
正是因此，从某种程度上看，终端对于上游制造商来说，已经开始成为吞噬资金的黑洞。随着各上游企业的投入越来越大，企业利润必将大幅降低，同时面临的“缺乏研发资金”等困境也逐渐显露。
如何激励员工？
而与对待上游厂商态度强硬一样闻名业界的，则是国美频繁的人事变动。早在2002年，国美就曾有过一年内总部及地方至少14位总经理、6位经理级的中高层先后离开的遭遇。而近两年来几乎每半年就要进行一次的机构人员调整，更令对国美不满的员工数量大幅增加。“这种随意的人事调整，完全不考虑你个人的意愿，作为员工，你会觉得难以忍受。”一位最终选择离开国美的员工这样告诉记者。而响当当的元老级人物何炬据说也是因为不满自己的职位被随意调来调去而一度非常消沉，乃至在2004年底最终选择了挂冠而去。
而在类似班车这样的福利上，国美也是想尽了“低成本”的法子。在近两年的很长一段时间内，国美总部的员工班车一直是五六辆小公共。
在不少国美员工的眼里，黄光裕仍然算不上是一个好的企业家。“黄光裕仍然只是一个商人，不过是从小商人变成了大商人而已”，一位正犹豫要不要离开国美的员工这样对记者表示。
国美应该更优秀
国美如今依然是以领先者的身份在家电零售领域充当着重要角色，在营收领域几乎无人匹敌。然而我们期望的是，已经成为今天不少商企追求的商业典范的国美，能够做得更加优秀，并进而从优秀走向卓越、走向伟大。哈佛大学两位教授对多家企业在11年跨度中表现的研究报告显示，能够达到“利益相关人平衡”的公司较之仅仅关注股东价值的企业，销售额增长为其4倍，雇员增长额为其8倍。而福特汽车公司董事长兼首席执行管比尔。福特先生也曾说过：“一个好的企业与一个伟大的企业是有区别的：一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能够为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。”
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