人才本土化之途
《21世纪》：中高层“水土不服”是人才流失的一个重要原因，这个问题是否有新的解决思路？
郝演苏：一定要发挥本地人才的功能。在北京、上海有一家寿险公司一直排在最后一位，而集团内的另一家财险公司却非常成功，北京分公司开业一个月的保费就超过了寿险公司一年的保费。后来我发现，财险公司主要的业务都来自本国客户，而寿险公司部门下面很多小机构的管理人员也都来自本国，很难和中国民众接触。所以本土化的问题，是外资寿险公司要更多考虑的一个问题。
齐莱平：我也发现，二十几家合资外资公司里，所有由母公司派来的老总，没有一个是本土出生、本土长大的。这个可以理解，因为需要和总部充分的沟通，但全国大概120多个分公司的老总里，居然真正的本土人才大概不到两成。这个我认为就讲不过去了，分公司老总一定要很贴近市场，要用本土化人才。
《21世纪》：既然有本土化需求，各位对未来的人才战略有何打算？
齐莱平：我们公司的三大战略：多元化行销、区域化、本土化。我认为，本土化是能够决定中美大都会最终发展成什么样公司的最重要的一环，其他战略都可以变，如果这个公司没有足够的本土化人才的聚集，没有共同理想往前走的话，这个公司没有前途。
赖军：在人才培养方面，我们的策略因为渠道的关系比较特殊，主要靠自己培养本土的人才。除了日常培训，经验分享外，我们每年还有一个很正规的人才评价体系，对每个人的情况进行综合评价，再用这个体系给他做培训计划和发展计划。此外，针对每一个重要的岗位，我们还有专门的人才培养计划。
鲍勃。吉布森：我们采用了一个非常简单的理念，就是充分利用每个人的一技之长，使他们在工作中感到愉悦和满意。非常重要的因素是，了解他们的长处，为他们的一技之长找到适应他们的岗位，并提供一个公平的工资支付平台。
袁通君：作为恒安标准的老员工，我有一个亲身的体会，公司对人才的吸引力来自几个重要的方面，一个是薪酬的吸引，一个是文化的吸引，另一个是管理能力的吸引。高层的管理能力决定你最终发展的前景。
董宏良：外资公司的一个好处，就是它的国际化，给个人的发展空间不仅仅局限在中国市场。以我们首创安泰来讲，大概一年有20个人在香港培训，也有到其他亚洲地区的，培训并不是短期的，他要在那边实干，持续了解整个ING产品发展的规范及做法，了解合规的流程和整个系统的架构。
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