企业稳定和留住人才的思考
中国的语言文化十分神奇，字词的构成耐人寻味。“企”字上“人”下“止”，人走即止，没有人就没有企业，说明企业是以人为基础的社会群体。
有人说，企业管理的核心其实是人的管理，此话并非完全是胡言乱语。因为事在人为，人定胜天，人真正管好了，事才能真正管妥。我们经常讲到企业的 “人财物”，而不是企业的“财物人”或“物财人”，可见人的作用始终是排在第一位的，人是生产力中最能动的要素。再说词语“人事”、“人物”，分明是先人后事、先人后物，合理的管理境界是人适其事而非人浮于事。
既然人对企业的发展至关重要，当然就要因地制宜地加强人的管理。现代人力资源管理是以人为中心的管理，是一个求才、用人、育才、激才和留才的过程。最近几个年头，市面上普通的劳动力不难寻找，但真正适合企业的人才却不好找。21世纪什么最贵——人才最贵！这绝对不是什么幽默的调侃。求才确实需要花费成本，包括时间上、精力上和货币上的成本。投资者总是希望HR部门在最短的时间内用最少的招聘成本完成岗位配置，而一般情况下用人部门却不太顾及招聘成本，总希望候选人越多越好，这种矛盾其实完全可以理解，因为审视问题的角度不同嘛！但辛辛苦苦招来的人要能够稳得住，否则多次往返周而复始，多付人力成本尚且不说，人员的频繁流动会造成许多管理难题，不利于企业的长治久安和面上业务的有效拓展。
话得讲透彻一点，笔者的意思并非是说人员高度稳定就很相宜，事实上一定限度上的人员进出也很必要，正所谓“人事有代谢，往来成今古”。永远都是旧面孔有如一潭静水，总是按照原来的惯性和节奏运作，难以突破固有的思维模式和文化传统，可能导致管理创新的速度太慢。笔者反对的，是频繁的人事变化尤其是激烈的人事变动，人员大进大出通常是HR管理之大忌。当微软这样的顶级企业一夜之间有上百名精英被竞争对手Google挖走时，不仅微软的大老板比尔＆#8226;盖次震惊，普天之下莫不希嘘不已。联想也老挖竞争对手戴尔的墙脚，不过联想的策略是逐个击破，手法较之Google要温和得多。此时有人可能会问：究竟百分之几的人员流动率最为适宜呢？这个问题笔者真的无法准确回答，因为所处时代不同，企业发展阶段不同，行业及产品不同，竞争激烈程度不同，战略目标不同，答案自然不同。过去的日本企业强调“从一而终”的用人文化，现在已经有了改变；据说用友软件保持6%的人员流动率；微软则推行10%左右的末位淘汰制。人员流动率的多寡各有各的理，其实也无所谓对错，关键是要适合企业的实际，有效保障面上业务的开展和企业战略目标的实现。一个经营业务受季节性严重影响的企业，硬要在淡季做到不裁员看来也并不现实。
思考一：企业留人主要留什么？
不妨先听一则家喻户晓的故事。三国时，曹操可谓一代枭雄，对关羽的人品及能力赞赏有加，但关羽虽身在曹营，却一直心系失去联系的汉室刘备，当打听到刘备的消息后，毫不犹豫地婉拒曹操的真诚挽留，千里走单骑，直奔汉室刘备身边而去，后来助刘备成就了三分天下的大业。这就是“人在曹营心在汉”的由来。
耳熟能详的故事告诉我们：企业留人最关键还是留心！
俗话说“哀莫大于心死”，心在人自在，心走人自走，心灰意自冷，心散不可回。留住人但不能留住心，充其量只是一种短期的权宜和凑合，正如关羽人在曹营心在汉一样，难以保证百分之百的精力投入和工作热情的喷涌。
企业中众多员工，大略可分为三类，即：积极员工、冷漠员工、消极员工。积极员工每天都使用自己的才干，对个人有明确的要求，全身心投入工作，始终保持优秀的绩效。冷漠员工思路不清，缺乏自信，明哲保身，怕担责任，爱发牢骚，工作只达到基本的要求。消极员工自我封闭，自命不凡，遇人遇事先抵触，出现问题不思解决只顾抱怨，对公司和整个团队三心二意。积极型员工属于资产型员工，他们对企业是一种生产力；消极型员工属于负债型员工，他们对企业是一种破坏力；冷漠型员工状态很不稳定，他们对企业有时是生产力有时是破坏力。
积极型员工是企业要想办法稳定和留住的；冷漠型员工是企业要积极争取的；消极型员工是企业要努力改变的。积极型员工越多越好，消极型员工愈少愈妙。不妨想想看，如果企业中全体员工都是积极型员工，那不知该有多好啊！这样的企业，员工心往一处想，大家劲往一处使，只要目标定位准确，经营方向清晰，一定能在市场的狭缝中拼出一条阳光之路！
因此，我们可以这样进一步下结论：企业留人最关键是留心，特别是留住积极型员工的心。
思考二：企业靠什么留人？
一、企业要靠健康向上且和谐一致的企业文化留人
管理界一般认为，广义上的企业文化，是指企业在一定时期所创造的物质财富和精神财富的总和。
有人说，潮汕本土企业的文化就是老板的文化，笔者并不反对这一观点。作为投资者和创业者，企业的起步、成长、壮大无疑凝聚了老板的一番心血。作家冰心说：成功之花，人们只惊慕于它现时的明艳，然而当初它的芽儿，浸透了多少奋斗的泪泉，洒遍了多少牲牺的血汗。坦率地讲，没有人比老板更关爱自己亲力缔造的企业，企业的研发、生产、营销、财务、行政、物流等各个管理系统，无不打上老板性格及风格的鲜明烙印，有制度上的、流程上的、礼仪上的，不一而足。有人说：我这家企业没有什么文化。错！任何一家企业都有文化，只不过它是怎样的一种文化。
毫无疑问，健康向上的企业文化更易为员工所接受，员工更愿意长期留下来与企业共成长。为什么大家都向往知名的跨国企业？无非是这些跨国企业经过多年的打拼，形成了十分吸引人的文化，包括绩效考核文化、薪酬福利文化、沟通和执行文化等。
企业有企业的文化，企业内设的事业部和职能部门也有自己的文化，一谓主文化，一谓亚文化。除了主文化健康之外，亚文化也要健康，否则也易引起人心浮动，不利整个队伍稳定。企业中总会有人搞小山头，玩耍权谋，排斥异己，胡乱放枪，在一程度上会影响整个企业的稳定和谐。
顺驰的孙宏斌，原是柳传志的左膀右臂，几乎掌管联想全国的分公司和销售系统，当柳传志意识到孙宏斌所掌控部门的亚文化危及联想的主文化、甚至于柳传志有失去对分公司的控制力时，就有了后来孙宏斌的牢狱之灾，整个联想的营销系统发生了强烈地震。号称手机狂人的万明坚，原来深得TCL总裁李东升的信任，但因万明坚所领导的TCL通讯的文化与TCL集团的文化发生激烈碰撞，最终中高层发生了激烈的人事震荡，万明坚被迫远走长虹。柳传志并非不知孙宏斌能创造财富，李东升也并非不知万明坚能创造价值，两个能力超强者的离去，的确带给我们很多人力资源管理上的思考。
上面列举两个例子只想证明这样的观点：职业经理人难敌资本的意志（那怕您有超强的能力），地球不会因为少了一个人而停止运转，企业中有亚文化不足为怪，但不应搞太多投资者难以接受的小山头文化，亚文化不应与主文化发生难以调和的激烈冲突，否则就是人才队伍的动荡和人力资源的大量流失！
二、企业要靠良好的管理氛围留人
以汕头市区为例，一天24小时中，我们一般在公司上班的时间为8小时以上，中午在公司休息的时间为1小时，上下班路上的时间约为1小时，晚上睡眠的时间为8小时，在外应酬的时间为1小时，这样一算下来，我们平均每天和家人围坐在一起的时间不足5小时。既然在公司的时间如此之长，那么企业的氛围对员工来说就相当重要，甚至可以决定员工的去留。难以想像真正的有识之才能在自己不喜欢甚至极度讨厌的氛围中长期保持工作激情，他们就会象电影《如果爱》中插曲所唱的一样：“留在这里我看不到存在，我要出去寻找未来”。
古人说：近朱者赤，近墨者黑。环境可以改变人，环境可以影响人。无须置疑，良好的管理氛围有利于企业稳定和留住人才。企业各级主管在团队中的角色十分关键，因为主管是所属群体的领头羊，是管理团队的火车头，直接决定整个队伍的表现和走向。和同事谈心时，经常听到这样的话：“我是因为某某主管而留下来的，他留我就留”、“我是因为某某主管而想离开的，我不愿和他一起共事”……
要靠良好的管理氛围留人，首先要求各级主管以身作则。己所不欲勿施于人，下属的眼睛是雪亮的，作为主管不能说一套做一套，要求别人一套要求自己一套，否则下属会认为主管在争眼说瞎话，口头不说，内心不服，当面不说，背后常说。这样的氛围明显不太和谐，不利于稳定和留住人才。
要靠良好的管理氛围留人，其次要求各级主管公平公正。公平公正是合格主管的基本要求，也是任何员工对上司的基本期盼。员工与员工之间的冲突，奖励与惩罚的取舍，升职与降职的权衡，绩效结果的好与坏，很多都要靠主管的客观判断和评价，因为企业纵然有制度，但毕竟制度是静态的，人的行为是动态的。有的单位在分配奖金时，员工常常炸开了锅，除了奖金分配制度值得商榷之外，主管能否高风亮节、纵缆全局、公平公正也是重要的因素。主管可能会抱怨说，分配奖金要做到人人公平是不可能的，笔者对此并不否认。但倘若一个奖金分配方案导致50%以上的人不满，我敢说这是一个失败的方案，直接导致的结果是下属的抱怨、不满、牢骚甚至离职。这样的氛围，能有利于稳定和留住人才吗？
要靠良好的管理氛围留人，第三要求各级主管心态健康。心态健康，考虑的更多是集体的利益；心态不健康，考虑的更多是个人的利益。一己之私太重，人容易失去理智，导致头脑发昏，谓之曰利令智昏。在这种情况下容易拉班结派，打压异己，甚至于一人得道鸡犬升天。这种情况下，公道正直的人不走才怪。
笔者经常表达这样一个观点：一家连锁门店中员工的表现如何，店长的作用最为关键。火车跑得快，全靠车头带。企业领导不可能面面俱到，也不可能天天驻守一线，店长的言行举止无疑会影响和带动店内整班人！比如说店长重视和倡导培训学习，肯定会影响店内员工的学习气氛。因此，各级主管要努力创造良好的管理氛围，严爱相济，关爱下属，公道正派，拥有这样的管理环境，无疑更容易稳定和留住人才。
三、企业要靠适宜的体制和机制留人
小企业可以不用制订成文的规章制度，也不必建立复杂的组织机制。例如，夫妻店的决策很简单，一个人（最多两个人）就可拍板定案。企业发展到一定程度，情况就不同了，肯定要进行组织架构的重新构建和管理流程的重新打造，否则会对业务的发展造成障碍。
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、分公司等组织体制各有优点和缺点，具体采取何种组织结构形式，要与企业的发展阶段相适应，要与企业的文化氛围相适应，要与企业的管理水平相适应。什么样的组织体制，决定什么样的集权和分权模式。例如，在直线制的模式下，老板势必凡事亲力亲为。但在事业部制的模式下，各事业部的总经理直接向老板汇报，老板一般并不插手事业部的具体业务。
集权和分权说到底都是授权模式。企业做大之后，要懂得适度授权，否则老板纵有三头六臂，也难以应付日益增长的业务需要。今天的联想已做成跨国大企业，柳传志做回了投资人的角色，让杨元庆放手大干。但杨元庆这个董事长不能包打天下，于是一前一后请来了IBM和戴尔的副总裁担任联想的新总裁。
授权是一种胸怀，也是一种眼光。古往今来，人都怕大权旁落，而授权是一种主动放权，不是胸怀又是什么？芸芸众生中，为何选择张三而不是李四授权，这是一种眼光，因为你觉得张三比李四更放心。很难想像没有任何授权的企业能在瞬息万变的市场环境中生存和发展，也很难想像人才能长期留在没有授权的企业中工作。
再说到机制，实质上是企业内部的制度和流程。制度和流程是否适宜，事关员工满意度和队伍稳定。某工厂生怕员工出厂门时带走公司财物，于是出台了一项出门时让保安查验摩托车后箱的制度，老板的初衷不难理解，但人是有尊严的高等生物。上完超市让人无端搜身一次已够损的了，更别说让人天天如贼一样接受盘查！有人可能会说习惯成自然，什么事情见多也就不怪了。对此笔者无法苟同。宪法规定，公民的人格尊严不受侵犯。企业千千万万，过了这一村还有另一店，拍庇股走人总可以吧？再换个角度讲，防窃措施多的是，何必出此损招？
由此可见，制度和流程是否适宜，事关企业能否更好地稳定和留住人才。
四、企业要为员工搭建成长的平台
不想当将军的士兵不是好士兵。傻瓜除外，每个人都希望在工作中实现价值。人在解决温饱、生理、安全、尊重等问题后，会有自我实现的需要，马斯洛的观点早已获得管理界的一致认同。一个知识型的员工长期无法在企业中提升自我，那么这个人十之八九会选择离开。个别现象无可非议，普遍现象非改不可。否则企业无法长足发展。
许多企业爱提愿景，这本身没错，也很有必要。公司的远大志愿能给整个团队以动力，激励整个团队奋发进取。但许多企业从未考虑到员工个人也有愿景，从未照顾到员工的抱负和想法。当员工意识到企业的成长与个人的成长风马牛不相及之后，痛定思痛还是会选择离去。更多的知识型员工、更多的当打之年的员工会认为此处不留人自有留人处。
概括地说，企业为员工搭建成长的平台有利于稳定和留住人才。企业要有职业生涯规划和管理者继任计划。公司还要告诉新入职的员工在企业中成长发展的“路线图”，除了现在职位之外，下一个可提升的职位是什么，今后可做到怎样的位置。企业要明明白白告诉员工：只要你有足够的实力，前进的大门始终为你敞开！
良好的用人机制，任人唯贤的做法，赛马与相马的相结合的竞争氛围，有利于优秀人才脱颖而出，有利于稳定和留住人才。
五、企业要善待员工恩威并重
世界上什么东西最复杂？答曰：人的内心世界最复杂。无论对老板还是对员工来说，决定人员的去与留，其实是内心世界的一种取舍。有什么样的内心思索，就有什么样的表征行为。种瓜得瓜种豆得豆是一种因果，内心世界的取舍也是一种因果。明晰“因果”有益于更好地稳定和留住人才。
与职位说明书相吻合的员工用好了是企业的资产，有人之所以不认同员工是企业的资产，乃是因为消极型和冷漠型员工的存在。想让积极型员工越来越多吗？那就尝试“恩威并重”吧。
不仅古人提倡“滴水之恩涌泉相报”，而且现代人也提倡常怀感恩之心。因为你对我很好，俗语说投桃报李，一般情况下我不能对你太坏，这是一种因果逻辑。因为比尔＆#8226;盖茨赚取了世界上太多的财富，所以他要设立基金会回馈社会。因为李嘉诚是从这片土地上走出去的翘楚，所以他要回家乡捐资办学。部份人相信农夫和蛇的故事，乃是因为社会上确有狼心狗肺之士，但我们不能将人一棍子打死。我们不能因为偶尔有飞机出事，就从此不坐飞机，也不能因为有人踏青时被蛇咬了一口，就从此停止外出郊游。
大舍大得，小舍小得，不舍不得。彩虹总在风雨后，施恩总会有回报。
话又得说回来，对于越过红线的员工不能一味迁就，而应运用“火炉原理”及时施威，否则农夫与蛇的故事就会在现实中重演。
恩威并重，有利于企业铸就一个健康而有战斗力的团队。
思考三：企业重点留住那些人？
不妨听下面一则故事：
第二次世界大战时，德国战败。硝烟尚未散去，英国冲进硝烟弥漫的德国，把导弹制造车间的所有物件拉回了英国，连3吨多重的车床底座也千辛万苦地渡过了英伦海峡；苏联醒过神来，斯大林派其二儿子亲自带队，来到研究所抢走了设计图纸和技术文件，缴获了部分V2导弹的成品和部件；最不忙乱的是美国，派出了由62位顶级科学家组成的专家团，在这些科学家的游说下，60位德国科学家以及400多名火箭专家向美国投诚，他们来到了美国，成为美国火箭技术和空间技术的奠基人。在这场V2导弹技术争夺战中，英国抢得了硬件，苏联抢得了软件，而美国抢得了活件——62名科学家造访德国，返回时专家团成员增加至122人。数十年后，英国的航天技术终于没能发展起来，伟大的日不落帝国还是抵挡不了走向没落的命运；苏联凭借着现成的图纸技术大大风光一回，在1957年和1961年率先发射了两枚导弹，向世人宣告“东风能压倒西方”；美国把这些从德国挖来的科学家雪藏起来，使他们躲过了战争审讯。60位德国科学家在320亿美金的支持下，在美国继续秘密地进行着航天航空科学研究。1969年7月20日，“阿波罗”号宇宙飞船第一次把阿姆斯特朗等3名美国宇航员送到月球转了一圈，这一场军备竞赛还是“西方压倒了东风”。
围绕着V2导弹技术与人才的争夺，美国在这一过程中所采用的智慧，对企业吸引人才、保留人才很有借鉴意义。
比尔＆#8226;盖茨说：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司”。李开复转投Google，对微软绝对是个损失，因为他是微软的核心人才。你的核心人才解甲归田倒也罢了，但如果一个接一个地往竞争对手的阵营中跑，那对企业来说损失可就大了。你的实力、战略、排兵布阵全部暴露在竞争对手的炮口之下，你说可怕不可怕？劳动关系中有个专用的法律名词叫“竞业禁止”，说的就是一种预防性的管理措施。
前段时间有一部热播的电视连续剧《亮剑》，看后有一定感触。一支部队只要骨干在、敢于在高手面前亮剑的精神在，就能攻无不克战无不胜。
当年红军二万五千里长征，历经九九八十一难，不知多少人倒在艰苦卓绝的征途中，但有幸活下来的，无疑是中国革命的精英。核心和骨干在，仍可招兵买马，培训一支有战斗力的队伍，最终取得决定性的胜利。
铁打的营房流水的兵，企业要重点稳定和留住的，是企业的核心和骨干人才。
决策层也好，HR部门也好，我们更应该关注和重点留住的，是企业的核心人才。核心人才在，企业碰到再大的困难也不怕；核心人才走，企业发展的危机近在眼前。核心人才就是企业内部各个职能团队的领头羊，就是企业高速前进的发动机。
结语：培养或引进企业自己的“第五级经理人”
吉姆＆#8226;柯林斯先生在《从优秀到卓越》一书中认为，企业之所以能从优秀跨入卓越，其中一个重要的原因是这些公司都拥有“第五级经理人”，他们平和而执着，谦逊而无畏。在一切顺利的时候，第五级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素；如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨别人。
有人统计，目前中国民营企业的平均寿命是三年半。企业力求稳定和留住人才的目的，当然是为了使企业做强、做大、做实有更好的人力资源保障。既然千军易得，一将难求，那么成长中的企业有必要培养或引进“第五级经理人”。拥有更多的“第五级经理人”，企业就有机会从松夸步入规范、从草创迈向辉煌！
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