招聘误区知多少
招聘是一个双向的过程，应聘者希望寻找到有前途的雇主，而公司则希望吸引到最好的人才。招聘单位往往采用一个评价标准对面试者进行评判：这个应聘者诚实吗？相容性如何？工作效率高不高？应变能力怎么样？是否能按时完成分配的工作？可悲的是，这些素质往往是许多企业所缺乏的。当众多企业纷纷将更多注意力集中在应聘者的能力上时，谁会想到遭挫败的往往是企业本身呢？
等待“完美”的人
在中国的新产业和新产品部门，相关人才库仍然非常有限，但这并没能阻止招聘企业寻找完美的人才的“决心”。
一个跨国公司欲招聘一个人才，其人事经理在应聘者人数非常充裕并且80-90%的应聘者可以胜任这个职位的情况下，仍然坚持要面试更多的应聘者，但是他还是没有找到“完美的候选人”。这家公司对应聘者的任何方面条件，例如英文能力、工作经验、资格、背景甚至年龄均不愿采取折衷的态度。
现有的人才库中的资源被选尽，他们便调用其他更适合的人才库，但是挑选的结果仍然不能使这家公司满意。最后，该公司不得不改变主意，对应聘者的条件做了一定程度的妥协。但是，那些曾遭受拒绝的应聘者对该公司的再次邀请已经不感兴趣。其实，即使某位应聘者最终被该公司雇用，对其自身来说不一定是件好事。因为在这个“寻求完美”的组织内，他必须时时注意自己的短处，这样他在工作中时常会感到不舒服。
从这个例子可以看出，公司和招聘经理应该按照应聘条件的重要程度做出一个先后次序的安排，否则他们的招聘工作十有八九将遭到失败。一些公司总是坚持面试许多应聘者，直到最终受到现实状况的打击才有所醒悟，以至于整个招聘过程不可避免地变成一项旷日持久的工作。
360度全方位面试
有些公司坚持由许多人对应聘者进行面试，然而这些考官最终还是不能达成一致意见。
一个总部设在香港的大型跨国公司，需招聘一个在广州工作的销售及市场经理。他们安排10个人参与招聘工作，并且坚持这10人都要对最后被挑选出来的候选人进行面试。这10人中包括人力资源副总监(香港)，HR经理(上海)，负责中国地区的总经理(上海)，总经理(广州)，业务区域副总裁(香港)、该职位未来的国外直接领导者以及该公司国际HR副总监(美国)。这种’360度全方位面试’由于过于拖延时间且缺乏共识，所以不可避免的遭到失败的命运。
这种情况的更大难度在于：具有决定权的人按地理位置分别常驻于香港、上海、广州甚至美国。由于每个考官都经常出差，此外，在时间安排上还需考虑这些考官的休假和病假等因素，因此面试时间便被拖延了数月之久。
而另一个问题是，考官们纷纷向应聘候选人表达了他们对于这个职位的工作职责、目标和目的、以及公司在中国的整体计划等方面的观点。面对考官们混乱和矛盾的观点，应聘者对该公司的印象发生了变化。特别当应聘者得到了其他招聘单位的有关信息，他（她）的决心就更动摇了。当应聘者看到公司主要负责人们拿不定注意，不能给出一致意见时，他会觉得这家新公司并不那么吸引人了。
最后，该公司的面试策略不得不做了调整，但那是几个月以后的事情了。这个例子的教训是再明显不过的了，即应尽量减少考官的数量。因为参与的人越多，达成共识的可能就越小，招聘时间的拖延就更别提了。
时间不等人
一个跨国公司需招聘一个在中国北方工作的高级经理，最大的困难的并不是对参加复试的应聘者如何进行面试。从某种意义上讲，本问题恰恰与前例相反。该公司的管理由一个非常强硬的总经理“主宰”，公司的所有决定均由他一个人做出。由于他实在太忙以至于几乎没有时间安排面试。而应聘者不能由其他经理进行面试，只能等待那位难以捉摸的总经理。
由于应聘者难以及时获得来自该公司的反馈，结果，那些曾经对该公司积极进取精神深表欣赏的优秀应聘者，逐渐对该公司失去兴趣并且决定放弃面试。可见，招聘单位及时反馈信息对吸引优秀人才，并使他们更准确地了解公司的形象是十分必要的。虽然最后该公司招聘到了人才，但很可能不是最好的人才。
这个教训告诉我们，招聘工作需要速度和及时的决断，在招聘工作开始之前企业应尽量制订出明确的策略。
不要在签约过程中磨蹭
一家公司“招聘”了一名高级经理，更确切地说，他们在某种程度上“雇用”了他，即在薪水、行使的职权以及大约赴任日期等方面均达成了口头的协定。该公司招聘经理身在海外，他认为任何事情都已解决，该应聘者不久将上班，合同也即将签订。
但是应聘者可并不这么想的。他怀疑公司是否对他的薪水提出了质疑，是否会在合约中降低他的薪酬，是否要重新考虑这个职位的具体要求、目标，或者会有更坏的事发生，即重新考虑招聘人选。
其实，实际情况是该招聘经理太忙了。他因生病请了几天假，接着发现他的老板出差了，要等到下星期才能对这件事进行最后拍板。但是应聘者由于始终没有正式签署录用合同而感到不安，他甚至开始怀疑他的“新雇主”的管理能力。
由于签约过程过于缓慢而导致招聘失败比其他因素更糟。在招聘工作的最后阶段失去了一位优秀人才，使招聘工作又回到第一步，这对公司来说是个不小的损失。
僵化的招聘策略
上海一家具有非常严格的薪酬政策的合资企业欲招聘一位人事经理。该职位在当地需求量相当大，而类似职位在其他公司的薪水是该招聘公司出价的三倍。这家公司既不愿（也无法）支付更高的薪酬，也不愿降低其用人的标准。招聘结果可想而知。
在另一情况中，一家在中国有许多业务的公司需招聘一名重要的本地经理。在招聘条件中，该公司有一个固定的薪水的条款，并只考虑愿意接受该薪水范围的人员。由于不满意应聘人员的经历和能力（可以论证，这是其低薪标准造成的结果），他们继续寻找条件更好的应聘者。符合该公司条件的人才的确不少，但是由于他们拒绝支付合理的薪水，结果当然是招不到合适的人。最终他们决定提高薪酬，但由于幅度仍然太小，一位合适的候选人认为接受这个工作就意味着自减薪水，便不愿接受这份工作。该公司的欧洲总部指示这家中国公司，为了吸引该候选人，同意支付他所要求的薪酬，但是一切都太晚了。
薪酬策略的僵化给那些求职者造成了负面印象，并且也揭示出该公司在中国市场的不切实际的处事本质。大多数的应聘者并不单纯地将注意力集中在能得到多高的薪水，在中国的许多招聘工作中需要采取一定的折衷和灵活性。
边远地区的招聘
寻找愿意去偏僻地方工作的人员是招聘工作中最头疼的问题之一。那里生活水平低，条件艰苦，不适合家庭居住。
一家外资公司在边远地区建立了一家合资厂。在200多位潜在的候选人中，只有15人应聘，而其中只有少部分人符合要求。这些应聘者提出了加薪300%以及经常回家休假的要求。直到该公司将工作地点迁移至上海的销售部后，公司才终于吸引了更多、更好的人才，招聘工作圆满完成。
本例提出了这样的问题：为什么该公司先前要在如此偏僻地区建立公司？许多公司疏于考虑这样的问题。对策略问题考虑欠周到将招致相关招聘工作的失败。若公司地址确实要选在非理想地区，为吸引人才应尽可能提供相应的福利补偿，并在应聘者质量标准的掌握上更具灵活性。
成为伯乐型雇主
目前，由于众多的猎头公司及人才中介机构所拥有的人才库可以保证公司的每个职位都有合适的人选，因此雇主们所要关心的不仅仅是’填充’某个职位，而是尽可能去吸引最优秀的人才。成为一个伯乐型雇主所花费的精力远比使单纯业务成功投入得多。而近年来，中国对优秀人才的需求正在不断增加，吸引并留住优秀人才的方法非常多，但记住：这一切均是从招聘开始的。
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