招聘：找到合适的高管
不管是什么职位，要找到合适的人选都不是一件容易的事，总是有这样那样的心理陷阱会妨碍企业的招聘流程，高级职位更是如此。本文要告诉你的就是如何避开这些陷阱，大幅改善招聘的效果，招到合适的高管。
安然集团（Enron Corp.）、世通公司（WorldCom Inc.），还有其他因丑闻而丢尽脸面的企业，它们的CEO和高管们已经在媒体上曝光得够多了。但是，除此之外还有很多没人提及的丑闻，那就是因为让平庸之辈担当高管的重任，导致企业为此付出沉重的代价。让不够格的人担当重要职位，确实是一种非常危险、后果非常严重，但是又极为普遍的现象。
要想弄明白为什么适合当高管的人才这么难找，首先就要了解一下在管理人才当中，某些复杂技能的分布方式是怎样的。当涉及到公司高层这种复杂的工作岗位时，符合要求的人才非常少。这意味着最佳高管的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，随着工作复杂程度的增加，绩效的差异性也呈指数式增长。简而言之，就是工作内容越复杂，优秀高管和平庸高管之间的绩效差距就越大。问题是企业找到这些出色人才的可能性非常小，因为他们本来就很少。
即使企业针对高管候选人的能力所做的评估准确度非常高，仍难免会出现评估误差，这会增加选对人的难度。要理解这一点，你需要先回答下面这些假设性问题。假设你要聘用候选人中最优秀的那10％，而你的评估准确度只有90％，那么你的成功概率会是多少呢？很多人都会以为是90％，但正确答案却是50％。下面就来解释为什么。如果你评估100个候选人，其中有10人会进入那10％ （虽然你不知道会是哪10人）。在这10人当中，你会准确地评估出9个“最优秀”的候选人，因为你的准确度是90％。到目前为止，一切都很顺利。但问题出在另外那90个候选人身上。因为你会有10％的评估误差，你可能会错把另外的9人当成“最优秀”的候选人。因此，在100个候选人当中，你会把18个候选人当作最优秀的人才来看待，实际上其中有一半完全不符合要求。
当选择候选人的时候，企业需要先回答以下两个问题：1、这个岗位真正需要的技能和特质是什么？2、这些候选人各自具备哪些技能与特质？不论是哪个企业在选择高管，要准确回答这两个问题都不容易。
有害的情感偏见
招聘小组不管为什么职位寻找合适人选，都可能轻易受到各种心理陷阱的破坏性影响。研究社会演变的心理学家指出，现代社会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度，结果导致人脑的决策过程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大（即要任命的职位越高），这些影响力的作用就越强。
第一，当面临重大决策的时候，人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在任何危机的时候，人们更喜欢夸大变化将带来的风险，而忘记了一成不变可能让企业付出的代价。
第二，高管们总是高估他们所聘用或提拔的人的能力。这种想法是以两种错误的假设为基础的：第一，以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变（因此企业可以耐心等到那一天），而他们实际上做不到这一点；第二，认为两大主要管理特质——即取得高绩效的动力和能力——之间有着密切的相关性。但是，一个简单的事实摆在面前，即使高管们工作动力十足，如果缺乏取得高绩效的关键技能，他们同样可能失败。
第三，人们常常贸然给别人归类。在评判某个人的时候，他们总是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上面。有时候，小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢出局。另外，人们有时还会过于看重一些不可靠的表面迹象。比如通过候选人的个人魅力去预测其未来的绩效。这些都是更为危险的陷阱，因为大多数高管都觉得自己是伯乐，而无视自己存在准备不足、经验缺乏，以及曾经发生过严重的判断失误等问题。
第四，人们倾向于去寻找能够证实自己的想法的信息，而不愿意接受反面的证据。人们总是忽略那些不祥的征兆，这就是为什么很多项目在理论上看起来很好，最后却以失败告终。要实现对候选人资历的深入评估，招聘人员必须经过大量的培训，才能够对有关这些候选人的正面和负面信息进行详细审查，最终了解每个人的真实素质。
第五，人们憎恨失败，因此即便是真的失败了，他们也会采用极端的手段来挽回颜面。正如哈佛大学（Harvard University）的教育与组织行为学教授阿吉里斯（Chris Argyris）所指出的，当人们感到尴尬或是认为自己受到了威胁时，最聪明的人也会变得非常愚蠢。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更明智的判断。比如说，当高管们都看好某位候选人的时候，他们通常会忽视此人的缺点，甚至会主动为其掩盖这些缺点。
第六，人们喜欢找自己熟悉的人。任何组织都需要配备相互之间具有互补性的人员，但是，在大多数情况下，“聘用合适者”的背后却另有目的。尽管企业需要多元化的人才，但高管们却只想找自己熟悉的、看起来顺眼的人，而不是找那些具有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不足的人。这就是为什么许多企业选择从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”，企业的高管们还是会找自己熟悉的人。但是当企业需要进行变革，而且需要具有完全不一样的能力的人来推动变革的时候，如果你只具备清一色同类型的高管，企业就难免会短视。
第七，人们会把彼此相关的候选人放在一起进行比较，或者根据他们熟悉的人所具备的资质，而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评判这些候选人。与之相关的还有序列效应所带来的关注倾向：人们总是对第一个和最后一个被评估的人的印象最深刻。因此，在一轮面试中，第一个和最后一个候选人就可能得到额外的关注。
第八，人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人当中，中心位置是最安全之地。从众的一个关键表现就是模仿——随大流走，不特立独行。即使是位高权重的高管，有时也会因对某位候选人的看法与他人不同，而在说与不说之间犹豫不决。
有用的规避办法
前面说过，随着工作复杂程度的增加，绩效的差异性会呈指数式增长。正因为如此，能够确定哪些人是最合适的管理者，并把这些人吸引过来的企业就拥有相当大的优势。这就是为什么通用电气的前任CEO韦尔奇和现已退休的联合信号公司（AlliedSignal）总裁博西迪（Larry Bossidy）等最优秀的用人专家，都把他们一半的工作时间投入到这上面。事实上，随着职位的升高和工作复杂程度的增加，公司在寻找合适人选方面的投入也应呈指数式增长。
在评估应聘较高职位的人选的时候，企业必须时刻铭记选错人可能带来的机会成本。让企业考虑这种机会成本，似乎是一个过高的要求。但是，即使提拔或聘请某个人的决定还不算是个明显的错误，企业也应该想一想如果任命的是一个真正合适的人，他可能会带来更好的绩效，所以这个决定里面也同样包含了巨大的机会成本。想要避免付出这些沉重的代价，企业就必须投入时间和精力在人选的甄别上（把更多的候选人列入考虑范围，用恰当的方法来评估他们）。这项投资实际上就是成功的代价。显然，找到合适的人选来坐进高管办公室并不是个轻松的任务。不过，还是有些基本的做法可以帮助企业避开很多常见的陷阱。
先确定你需要的人需具备哪些资质，根据结论去找人。在考虑任何候选人之前，企业都应该先清晰地确定自己需要的是什么样的人。
相关文章