佳能：本地化与全球化之道

佳能：本地化与全球化之道



　　日前，佳能（中国）有限公司被评为了2004-2005年中国最佳表现公司。本次评选由中欧国际工商学院与《环球企业家》杂志联合主办，候选企业为来自国内15个行业的200家企业，最终入选的企业为50家。同时，本次评选采用了国际通行的同行评价方法，评委为3000名国内企业中高层经理人以及100名中欧国际工商学院教授。本次评选的标准并非单纯的财务数据，而是包括了以下八个指标：前瞻能力、创新能力、产品或服务品质、组织效能、盈利状况、人力资源、跨国发展（中国市场）、社会责任。可以说，本次评选是对企业整体竞争力的全面衡量，体现出了企业在国内同行和专家心目中的地位。

　　虽然同为上榜企业，但是佳能（中国）得到了评委们特别的青睐，与Google、华为、中石油、一汽丰田一起被列为了五家值得重点关注的企业，关注的原因是“复制了在全球的成功经验，并尊重了中国本土的消费习惯。”无独有偶，在单项指标评价中，评委们也认为佳能（中国）在“产品或服务品质”指标上极具优势。无论在产品方面还是服务方面，佳能都本着尊重消费者的“客户满意度第一”原则，获得了消费者和同行的认可。

　　在过去的十年中，许多IT相关企业的收益时起时落，但是佳能的业绩却一直保持平稳上升。而近几年成功实施的公司内部改革，更使人们越来越关注这家全球500强企业独具特色的管理方式。

服务中国市场20年
　
　　佳能和中国的缘份始于上个世纪70年代末，邓颖超女士在日本访问佳能公司之际，提出要求支援中国的精密工业。1980年，时任社长的贺来龙三郎先生对北京进行了友好访问。由此佳能公司拉开了对华投资事业的序幕。

　　20多年来，佳能一直默默地参与着中国的经济建设，从1988年第一个合资厂佳能湛江的设立，到2001年佳能全球最大、最先进的工厂——佳能苏州的落成，红红的“Canon”标志如星火般生根在北起大连，南至深圳的中国大地上。至今，佳能集团在华投资企业合计14家，员工人数约三万名，在华的累计投资超过十亿美元，连续多年进入商务部外商投资企业500强之列。

　　像其他全球500强企业一样，佳能并不满足于中国仅仅作为生产基地存在。十几亿的人口，连续几年高于7%的GDP增长率，日新月异的城市变化，无不散发着中国魅力。特别是2001年，中国正式加入世贸组织，2008年奥运申办成功，佳能决心再次抓住这一在华发展的机遇。

　　2002年佳能集团全球总裁御手洗在北京宣布将佳能集团的亚洲营销总部由香港迁移至北京。2003年底，以北京、上海、广州为三大区域总部，包括成都、武汉、西安、沈阳12家分公司在内的佳能在华销售网络初步建成；IT、物流、人才、财务系统纷纷上马；佳能（中国）的员工人数增长了三倍……与此对应，佳能在中国的销售额也大幅上升，由2002年的2.9亿美元猛增至2004年的4.8亿美元。

　　2005年对佳能（中国）而言又是至关重要的一年，随着WTO协议的履行，中国政府放开了进出口经营权并减让关税。这意味着佳能（中国）有权直接进口并销售在中国以外地区生产的产品。佳能（中国）销售的产品种类及市场开拓力度都将会有大幅提升。恰在此时，新任总裁小泽秀树的就任似乎印证了这一点。

　　2005年4月，在中国任职四年的足达洋六将佳能（中国）的管理大权交到了55岁的小泽秀树的手中。曾在美国工作12年、先后担任过佳能香港、佳能新加坡总裁的小泽秀树因其传奇般的销售业绩被公司内部公认为销售奇才。2003年SARS期间香港经济整体低迷，时任佳能香港总裁的小泽却带领着香港团队创造出销售额同期增长46%的不凡业绩。2004年海啸对东南亚的整体经济造成了重创，却丝毫没有影响佳能在当地的发展，时任佳能新加坡总裁管理着整个南亚区的小泽秀树则是功不可没。

　　了解小泽的人都认为小泽严谨务实的作风，往往能够把握住事物的本质。他提出“销售的根本是满足客户需求”，所以佳能（中国）要大力加强服务，提高客户满意度。很快佳能的行动证明了小泽的决心。2005年3月，由佳能直接经营管理的佳能（北京）快修中心正式成立，这是佳能在日本以外的亚洲地区开设的首家快修中心。快修中心提供佳能全线产品的维修服务，部分佳能产品在这里还可获得“60分钟内立等可取”的快修服务；随后，佳能又在5月份推出了全国统一客户服务热线，消费者可通过固定电话或手机拨打，随时随地享受佳能提供的售前及售后服务支持。这些举措不过是佳能加强客户服务的一个序曲，今后，佳能将不断推出更加强有力的服务措施，从而力争实现“客户满意度第一”的目标。

　　衡量一个企业本地化成功的标志之一就是企业是否承担了相应的社会责任，佳能（中国）在投身中国公益事业方面同样不甘落后：迄今已举办15届的“佳能杯”日语演讲比赛，在大连市已成为一大文化盛事，每年吸引上千人参加；1998年起，佳能在中国最高学府之一的北京大学设立奖学基金，为中国培养优秀的人才；在2003年春天难忘的抗非典斗争中，佳能作为中国社会的一分子，向北京医院捐赠出先进的医疗设备；从2003年开始，佳能与北京的聋哑孩子建立了深深的情谊，“聋哑儿童数码体验活动”为他们的无声世界带来了色彩和欢乐。在体育方面，佳能还大力赞助了中国足球超级联赛和中国棒球联赛。佳能的诸多努力得到了中国各界的认可，2004年底佳能和其他12家知名企业、机构一道荣获了“首届中国最佳企业公民行为”奖。

　　一方面，在区域市场重视本地化的推进令佳能能够在短时间内融入各个投资国环境，成为优秀的本地公司；另一方面，佳能的全球化视野又令其在长期发展战略方面占尽了先机。

　　御手洗冨士夫：融合东西方管理风格的灵魂人物

　　佳能近年来的飞速成长被业界誉为东西管理文化结合的典范。1997年上任的现任佳能CEO御手洗冨士夫，60年代就被佳能公司派往美国，一共在美国生活和工作了23年。这段时间也正是美国市场经济发展最令人瞩目的阶段，涌现了杰克·韦尔奇等一批杰出的企业管理者。御手洗因此受益匪浅，在美国佳能任总裁期间他曾广泛和通用电气、美国运通等企业管理层深入探讨企业经营策略和管理方法，1998年，佳能推行系列改革，开始引入美国的一些管理方法。

　　御手洗引进美国管理方式的核心理念是强调利润，这与很多传统企业一味追求营业收入、企业规模而不重利润的习惯不同。在他大刀阔斧的改革中，佳能关闭了七个收不抵支的部门，虽然因此而丧失了七亿美元的营业额，却同时减少了大约2.5亿美元的亏损。

　　当然，佳能的改革也不可避免地遭遇到了重重阻力，但御手洗却以少见的决断力和团队合作精神坦诚面对。比如在摒弃传统的“传送带”生产方式，而在工厂采取“单元式”生产的时候，他花了几周时间与持质疑态度的主管辩论利弊，在最终说服管理层并取得一致意见时再行实施，结果佳能的产能因此提高三成。

　　在成功实施一系列内部改革措施之后，御手洗的这种“东西合壁”的管理方式不仅带领佳能集团走上了盈利之路，更获得了业界的广泛赞誉。在《商业周刊》的年度评选中，御手洗冨士夫连续两年分别入选“全球25位顶级经理人”和“全球最佳经理人”名单。2004年，他再次入选《金融时报》评出的“世界最受尊敬领导人”，并且位列第十名。

　　佳能精英的国际化视野

　　现年69年的御手洗冨士夫先生一生中1/3的时光是在海外度过的。经过在全球发展最成熟、竞争最充分的美国市场的锤炼后，御手洗冨士夫被调回日本，并于1995年出任佳能公司全球总裁。这种“内部遴选继而海外受训最终委以重任”的干部培养模式似乎已成为佳能的惯例。因此，在佳能集团中重要职能部门的领导及各区域总部的首席执行官都有着浓厚的国际化背景。例如，佳能集团主管财务高级常务董事田中稔三先生，在美国工作了15年；刚刚卸任的佳能（中国）前总裁、也是现任佳能美国总裁足达洋六先生曾在美国和加拿大工作了近18年。而刚刚上任的佳能亚洲营销总裁兼佳能（中国）总裁小泽秀树先生更有着长达26年的海外工作经历，其中在美国13年，东南亚地区工作13年。国际化的背景保证了国际化的视野，国际化的视野形成了国际化的思维。

　　佳能集团上下都有这样的共识：在当今全球经济一体化的环境下，企业的全球化非常重要，而要在管理中贯彻这一点，拥有真正具备国际化视野的领导层是极其重要的。佳能前总裁足达洋六先生就曾经表示，佳能早已脱离了它的诞生地成为了一个真正的国际化企业。在资本构成方面，佳能的股票在东京和纽约同时上市，过半数的投资者来自日本以外的地方。在生产研发方面，亚洲、北美、欧洲、大洋洲都有佳能设立的研发中心。在市场拓展方面，佳能从1955在纽约建立第一个海外销售中心后，逐渐构筑起以佳能美国、佳能欧洲、佳能（中国）、佳能销售公司为区域总部的销售网络，实施了有针对性的市场战略和管理措施，使佳能集团在全球各地区的业绩都得到稳步、均衡的发展。要巩固和发展全球化的成果，当然需要对人才尤其是管理人才进行全球化的培训。足达洋六先生曾说：“海外的工作和生活令我认识和理解了不同国家的文化、民族和商业运作特点，这对我现在的工作大有裨益。等过几年中国的人才流动手续更加简化了，我一定创造条件让我们佳能（中国）的员工也有机会得到更多的海外任职，甚至是管理职位的机会。” 

　　因为有了坚实的人才储备，佳能公司广布全球的事业都顺利开展。经营战略的成功和业绩的迅速上升，使其在近期各大海外权威机构与媒体公布的企业排名中均取得了不俗的表现。9月，美国《商业周刊》公布了2005年度全球品牌100强排行榜，佳能公司以第35位入围；在《财富》杂志以全球品牌为对象进行评选的2005年度最有价值品牌排名中，佳能公司位居第49位。除去品牌排名以外，在美国《财富》杂志7月发布最新全球500强排行榜，佳能排名154位，较上一年上升11位；佳能还在6月《新闻周刊》日语版公布的“2005年全球企业500强”排名中名列第17位，在亚洲企业中独占鳌头。