思科换帅 且看林正刚能否超越杜家滨

思科换帅 且看林正刚能否超越杜家滨



　　１１月１６日，长得和鲁迅挺像的林正刚填补了原思科（中国）总裁杜家滨调职后的空缺。思科系统公司并不迷信“空降兵”，仍然从内部选将，毕竟杜家滨在中国市场所创下的不俗业绩并不是谁都守得住乃至发扬光大的。

　　再说杜家滨

　　杜家滨调任亚太区在业内掀起轩然大波，除了人们对这位在行业内外获得广泛尊敬的人物的依依不舍外，更因为这次调整虽然早有传言，但人们仍惊异于这种结果。

　　离开微软中国公司总裁的位置，杜家滨于１９９８年１０月加入思科并在中国公司总裁的职务上服务七年。他对思科意味着什么？思科亚太区新任总裁陈仕炜对杜家滨的工作评价是：“思科中国现在的发展与杜家滨的努力分不开。”业内人士这样说：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。他是思科中国最真实的‘画像’，就如同吴鹰之于ＵＴ斯达康。”

　　杜家滨的调任在业内人士看来属于典型的“明升暗降”，主要原因是作为中国公司总裁，杜家滨要承担责任，承担思科近期在中国市场上萎靡不振的责任，虽然思科对此并不承认。

　　就像在技术领域中的其他公司一样，年轻时飞速发展，成长后步伐缓慢。虽然思科被业内人士称为“快鱼”，但也难逃这种成长的苦恼。始终以高端产品为优势的思科，不但没有在与华为的诉讼得到所希望的结果，中国市场上更面临华为、港湾等竞争对手巨大的价格压力及运营商投资萎缩等带来的销售放缓压力。

　　人们因为杜家滨替思科惋惜，他们认为，思科现在面临的状态是正常的，思科出现问题的根源不在杜家滨。如果因为中国市场增长放缓导致杜家滨离职，思科付出的代价太大。毕竟这样的职业经理人可遇不可求，思科应该给杜家滨更多的时间去调整。

　　这次调整，至少从表面上看来比较仓促。一般情况下，公司在这种层面上的人事调整，都会将继任者同时宣布。新任总裁人选确定之前，思科亚太区总裁陈仕炜先生代理思科中国总裁一职三月有余，这也可代表思科在选择杜家滨的继任者上异常谨慎。

　　有人这样评价杜家滨的调任：“不会有人比他做得更好。”这种评论无论是对思科、还是对继任者都是一种巨大的压力——杜家滨留给思科中国的印迹太深了，无论是业绩还是企业的凝聚力。

　　林正刚的竞争力

　　杜家滨之后，业界曾一度猜测一个外来者将接手思科中国公司总裁职务，林正刚任命宣布后，不少思科中国员工长出一口气。

　　林正刚生在香港，读书、娶妻在加拿大，在北美工作１８年后回到亚洲，加入Ｄｉｇｉｔａｌ Ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ公司，先后担任销售、营销、制造和销售管理等部门多项要职。１９９５年出任Ｄｉｇｉｔａｌ中国区总经理，Ｄｉｇｉｔａｌ、康柏合并后就任康柏中国公司副总经理。１９９８年加入思科任中国区副总裁，负责思科中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。就任中国公司总裁职务前，林正刚担任思科副总裁，领导思科亚太区客户服务业务部。在他的领导下，思科在亚太地区的服务和支持业务比其２００２年接任该职位时增长了７０％。

　　如果通俗点说，林正刚是个什么样的人呢？

　　如果你曾熟悉思科中国的领导团队，你会感慨这些人怎么会有那么多相似之处，这可能就是企业文化的力量。

　　杜家滨走到哪都背着一双运动鞋，他偶尔兴趣来了会为儿子写几个程序玩，林正刚敲得一手好架子鼓，他们都知道在压力繁重下如何去化解而不会将它转嫁给合作伙伴或员工；思科任何一个职位低微的员工可对杜家滨直呼“家滨”，林正刚同样很善于团结思科中国的管理团队和善待员工；林正刚和杜家滨都身受中外两种文化的浸染，都有在不同跨国企业却担任要职的从业经历；林正刚与杜家滨同年来到思科，不仅对中国市场有同样深的了解，也同样在行业内外、在企业内部赢得了广泛的尊敬。

　　如果从为人处事、职业背景、企业文化的理解、市场运作、经营业绩角度看，思科几乎又找回了一个“杜家滨”。因此，此次选定林正刚任中国区总裁，思科的“稳定性考虑”应是关键因素。我们可以做出如下推测：林正刚将为思科中国带来最大程度的稳定，减少杜家滨离职后的动荡。企业领导层调整随后而来的各级人事大变动看来短期内在思科中国将不会出现。

　　林正刚的自我管理

　　每个企业或多或少都会带有管理者的个人色彩，无论这个企业的文化多么具有同化性。林正刚开始管理思科中国公司了，那么，他对管理的理解是怎样的？

　　几年前，林正刚在接受记者采访时谈到，管理的精髓是沟通，特别是像思科这样的外企，西方的管理，东方的人力，双方观念、文化都有显著差异，公司的管理者如果不重视沟通机制的建设就很难管好企业。

　　林正刚最难容忍的就是看到销售人员整天开会，因为他认为自己开会的时间就是别人谈单子的时间，领导不能总拉一线人员开会，耽误人家的时间。为此，他发明了“自我管理”方案，一个扁平化管理方式下的沟通平台。主要功能就是员工的业务成绩单，它让员工通过一系列清晰可衡量的指标数字对自己的工作打分评定。成绩单上的指标代表了管理层的期望，打分机制给员工和企业提供一个科学的评价结论，思科员工对这套透明的制度心服口服。这些指标和目标随市场变化随时进行调整，员工看到后立刻清楚公司现阶段重视的是哪方面业绩。对管理者来说，根本不用开会传达哪些重要不重要，调整一个指标，就能影响到整个团队的行为实在是件快乐的事。

　　自我管理是否有风险？林正刚认为，大部分员工的出发点都是为了出色完成工作，误解和差错出在沟通方法上，最后导致人与人之间的矛盾。他的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，对事不对人。林正刚认为，员工是思科最重要的资产。思科的文化就是信任雇员不会欺骗公司，因为思科认为不信任的成本太高了，你监视我、我怀疑你的最终结果就是导致没人安心工作。思科整个系统都是在这个基础上建立起来的。当然，这种信任也是建立在规范严格的制度保证下的，没有哪个员工会为一点小利而冒被思科这样具有无限发展潜力的公司开除的危险。

　　现在很多管理者的毛病是“光说不练”，不少公司的失败都是因为没有执行好所谓的战略。林正刚认为，思科与其他公司最大的不同就是说到做到。

　　在杜家滨所创造的荣耀之后，林正刚的管理模式肯定还会有很多发明创新，因为杜家滨事实上为他留下的是一个高起点的指标，他必须想办法完成并超越。