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公告中预计收回美国APEX公司1.5亿美元欠款的说法可能有些保守--长虹会用各种方式收回损失，而且很快会有实质性进展，收回2亿美元甚至更多货款。长虹总裁赵勇说
这本可以成为雄心勃勃的中国企业欲征服世界的颇具象征意义的一幕：在中国民族彩电业的旗帜人物倪润峰重新执掌四川长虹后不久，2001年7月，由30余个集装箱组成的第一列“长虹专列”出口美国市场，创造了当时国内彩电出口单批交货量最大的历史纪录，洛杉矶市长把一把象征荣誉的金钥匙交给了倪，国内媒体一片欢呼声，认为这是长虹真正国际化的开始。
3年后，等待长虹的则是一场真正的噩梦——去年12月27日，上市公司四川长虹发布巨亏预告：公司应收美国消费电子公司Apex账款余额4.675亿美元，根据对Apex公司现有资产的估算，公司对Apex公司应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上，为此公司将对Apex的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备——相当于长虹过去6年净利润的总和。在此前的12月14日，长虹已以不履行债务将Apex告到美国加州洛杉矶高等法院。近两年来有关长虹海外销售遭遇巨额诈骗的传闻终于得到长虹官方认定。
在中航油丑闻、TCL海外整合困难等事件相继成为岁末年初的热门话题后，长虹与Apex的纠纷再一次昭示了中国企业国际化征途的万端凶险。而那些预言中国制造业必须摆脱低级价格战这一通病的观察人士，则找到了再恰当不过的一个靶子。
这当然不是长虹向倪润峰时代告别的最好方式——倪已于去年7月正式退休。本刊了解到，长虹接班人赵勇在1月5日于绵阳罗浮山温泉酒店召开的长虹供需双方代表高层研讨会上承认：从去年下半年开始，Apex对长虹的回款几乎停顿，在断定收回应收账存在困难后，长虹采取了果断的措施，以尽可能减少损失。
“事情总要解决，包袱总要有所了断。”赵勇对供应商们说。
“果断的措施”即包括中国司法机关逮捕Apex董事长季龙粉（详见辅文）。言及季，赵勇无法掩饰愤怒：“季这样一个在中国骗绩累累的‘国际大骗子’，理所应当受到法律的处罚。至少从感情角度来讲，也让我们得到了一定的释放。”
此外，赵还透露，长虹将全面接管Apex。而公告中收回1.5亿美元只是个保守的方案，长虹有把握至少可以收回2亿美元货款。
在一个半小时的讲话中，赵勇不断就预亏一事请求合作伙伴的谅解。但他同时也对长虹拨云见日的前景信心十足。“我们已经进入了实质性的回收阶段，而不是坐等”，赵勇对本刊记者说。
上诉前
当7月8日晚倪润峰以口授方式向工作了19年的长虹告别时，赵勇亦开始了其新的旅程。随后两天，他在长虹董事长的办公桌前加了整整两个夜班。2004年7月11日的周末，赵与绵阳科技城的朋友相约聚会，席间有人问赵，新官上任三把火如何烧？赵笑了笑，“其实也没有什么好办法，只是长虹的错误太明显”。
赵勇无需明言他所指何物。虽然长虹杯葛Apex之事最终公开化已是半年后的事情，但在业内，这个“太明显的错误”早已人所共知——TCL集团主席李东生在接受本刊记者问及长虹与Apex之时后，只做了一句话的评价：“企业国际化都应该考虑到规避风险。”
更为实质的问题是：赵勇如何化解这个凭空而降的大包袱？
“倪账赵背显然不是解决方案，关键是赵一次性或者分几次吃掉”，长虹的一家供应商负责人等待赵勇出击已有时日，这在一定程度上决定着他对长虹未来的信心。
兹事体大，火线登场的赵勇所面临的困难，是对其平衡能力的高度考验。一步之差，所导致的结果可能是“银行不再贷给长虹一分钱，供应商不给长虹一分钱的赊销”，赵勇在供应商大会上表现出些许庆幸。
最关键的考量仍是现金流，在赵勇看来，这关系着长虹的存亡。从他上任起，两套针对供应商的铁腕措施就开始实行：减少采购量，这是为减少新增贷款，并给了长虹以较大空间消化其高达80亿元的库存；另一方面，从7月15日起不付给供应商任何一笔款，100万以上需要总裁特批。直到半年后，也即1月5日的供应商大会前一天，副董事长王凤朝才临时加班，签批1.5亿元还款：“我们也不想将这个会开成对我们的声讨大会。”
改善资金运转同时，是积极筹措新贷款的进入。第二天，长虹在成都锦江大酒店宣布，长虹与农行签定30亿的授信额度，四川省国资委主任甘道明更是首度开口表示对长虹一如既往地支持。事实上，这是2004年底就已签好的项目，之所以延期对外宣布，也是经过周密的考虑：赵勇担心“如果信息披露充分，这还表示银行对长虹的支持，否则，市场就会以为是长虹缺钱了，只有靠银行输血来支撑。”
截至2004年12月31日，账面的现金差不多16个亿，此外还有44个亿的银行授信额度，加上随时可以变现的短期投资，接近60个亿的现金流储备，而春节前的旺季销售也是长虹增加现金流的筹码。
“2004年是长虹艰苦调整的一年”，在2004年度长虹供需双方高层研讨会上，面对台下100多位供应商，赵勇表态称：“长虹仍然是中国目前资产状况最优的上市公司之一。”
接管Apex？
在外界看来，今年四十二岁的赵勇文弱、富书生气，与长虹此前的掌舵人、富有霸气的倪润峰恰成正比。但很少为外界知道的一点是，赵勇同样是一个敢于豪赌之人。“2001年他离开长虹前，曾经联络国内很多厂商，希望合并”，一位熟悉赵的人士告诉本刊：“他找的合并伙伴并不局限于电视业。”
当年那个近乎庞大的梦想因赵的突然去职而被迫中止，再度入主长虹后，赵勇则迅速亮出了一个同样富有风险的计划：接管Apex。
“本来应该保密，但是已经无法保密”，自与Apex的资金纠葛公开化，关于长虹意欲收购对方的消息即迅速传出，赵勇有些无奈。但其方向不变，在派出公司两名高层携律师进入Apex美国总部查账后，赵告诉供应商他的理由：一方面是尽可能地追回损失，另外就是Apex在美国有渠道，虽然是个低端品牌，但在美国仍有相当的知名度，利用这个平台来推进长虹在美国的业务，或许是长虹继续国际化的最优选择。
记者从其他渠道了解到：2002年前后，长虹也曾试图通过沃尔玛亚洲资源部，直接与沃尔玛建立联系，但未果。对于经受了美国商务部反倾销指控的长虹，这显然增加了Apex在其心目中的分量。
尽管如此，这并不是一个容易被理解的选择。“最没有知识的人才会这么做”，一位曾在华尔街有超过5年工作经验的律师对此选择直呼“可笑”：“Apex不可能只欠你长虹的钱，后面的黑洞不知有多少。何况，债权是优先的，变成股权最后才偿付你，对方巴不得你把债务变成股权。”
在批评人士看来，经历过反倾销官司，即使收购成Apex，长虹进军美国市场的手段也将有较大矫正。而据从长虹内部得到的数据，2004年长虹在欧洲成绩反而不俗：当年，长虹在欧洲市场增长超过200%，独联体市场增长超过170%，品牌销售收入比2003年增长45%。
没有选择理论上最合理的追款方式——利用债权强迫对方破产，进入还款程序——而是选择了潜在麻烦最多的收购，没有选择已经看到前景的欧洲市场，反而坚定冲击美国。赵勇的选择让人看不懂。
“如果要收购，他们会考虑的很清楚，赵勇是一个很谨慎的人。”早在赵勇第一次执掌长虹之时就与其有密切合作的罗兰贝格管理咨询公司中国区副总裁吴琪认为，现在对此一收购下对错的结论，为时尚早。
的确，长虹似乎并无可能犯下“最没有知识的人”才会犯的错误。为打好这一跨洋官司，长虹聘请了美国凯威莱德律师事务所（Cadwalader Wickersham&Taft LLP）合伙人王晓麟担任其首席代理律师。王曾任美国华盛顿卫理（Wiley Rein & Fielding）律师事务所的高级律师及中国事务部主任，并担任了中国彩电行业在美国反倾销的首席辩护律师。王几乎是长虹此时能选择的最合适的人选。
而最近长虹出台的两套新政策，亦明显是围绕着对于Apex的接管而展开。
其一是风险控制。2004年9月，长虹组织智囊团重新建立了一整套海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研，现货交易成为主要的付款方式，与此同时，在内部组织架构上，将国际拓展部与海外营销部合二为一，成为国际业务部。
其二是加大自有品牌的海外销售力度，据说倪润峰在任时曾经对长虹专事代工还是发展自有品牌长期徘徊。
但从美国传来的消息是，Apex的股东已经明确表示拒绝长虹收购，他们甚至认为季与长虹之间的欠款协议是其在人身失去自由下被迫签定的。接管之事显然还会持续曲折进行。
2005年1月8日，刚刚开完股东大会的赵勇走出长虹商贸中心C8会议室，面对本刊记者的提问，他做了匆忙而简介的回答：
——“长虹如何填补窟窿？”
“最好的办法就是最大可能收回损失。”
——“会用债转股的方式吗，会继承债务吗？”
“我们会用包括这种方式在内的各种方式收回损失，而且很快会有实质性进展。”
其意已决。
迟来的变革
欠款并不是长虹所要面对的全部问题，更大的麻烦在于，当竞争对手在过去几年中加速快跑时，长虹远远落后了。“我们曾经是一个产品领先的公司，但这种优势正在丧失”，赵勇承认。
较三年前甫一就任就大规模更换中层有所改变，此次赵勇以维持原有人士格局为主，这让他在内部得到了“照用”的绰号。
不动人，但改变机制。而其战术书，早在3年前就已经谋划好。罗兰贝格的吴琪表示，赵勇的逻辑十分清晰：改变组织结构、提高竞争力。
关于组织结构的调整，在长虹内部被戏称为从“火车头”到“联合舰队”。以往长虹曾体会到集权之苦：电视销售队伍没有动力销售新业务。“各个产品公司不是经营利润的中心，也不是经营的主体，不负责销售更不负责单个公司的经营情况”，在内部会议上，王凤朝坦言。
在过去的半年间，长虹将原来直线型的组织结构转变为电视、数字平面、空调等13个以产品为核心的事业部或产品公司，更为关键的是产品公司经理拥有了过去不曾掌握的采购、销售、生产权力。公司最高层只保留三个权利：财务、产品公司高层人员的任免和审计权。
获得了推动业务发展的动力，赵勇亦用了颇多时间提升企业的技术能力。
2004年9月28日，赵勇一口气与来自朝华科技、中国远洋物流、广州金发等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总握手签下战略合作协议。10月12日，长虹正式签约闪联标准组，并成为其核心成员。10月16日，长虹与朝华合资成立的四川长虹信息产品有限责任公司正式⒉嵩俗鳌＝刂沟?1月10日，合资公司已经给长虹产生了1个多亿的销售收入。按照计划，2005年，该公司将为长虹提供30亿以上的销售收入。
而在与真正的巨无霸——微软——的合作上，赵亦颇具魄力。接近事实的人士称，在退休前的8天，虽然倪润峰与盖茨签定了双方的框架性合作协议，但在长虹是否出让股份的问题上，倪始终不肯让步。而赵上任后，谈判柳暗花明，“赵同意出让股份而且并不是一个低的股份”。赵没有明确告诉本刊记者事情的进展，只表示：“3月份就会有消息发布。”
赵勇还聘请了罗兰贝格为长虹库存管理做方案，长期以来，长虹库存高居不下一直被市场分析师所诟病。同样改变的是一直饱受业界指责的长虹无独立董事监控的真空运行状态，2005年1月8日，长虹在上市多年之后首次选举了4位独立董事。
三年前，39岁的赵勇短暂执掌长虹期间，曾经撰写《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》一文，并未发表。三年后，赵重新出山时，将文章未作任何修改送给公司高层各一份。
这份报告的核心，是通过对行业分析找出长虹未来的坐标。
在他的描述中，X轴是指传统家电企业生产中的关键物品，而软件已经成为整机产品中不可缺少的一部分；Y轴包括信息家电，IT产品，由于3C融合时代的到来，新的信息家电产品正在产生；而Z轴是指所有的家电产品都可以看作是在网络上使用的终端产品，内容是其中的决定性因素。
“无论从哪个方向来看，长虹所处的位置都相当尴尬”，赵勇说。
虽然短期内长虹不可能在三线同时取得成就，但短期内，长虹新的立足点已被确立：长虹在2004年底宣布大规模进军的平板电视。早在2001年时，赵勇就邀罗兰贝格帮其设计在平板电视领域的战略。
如果一切都能从三年前就开始进行，今天的长虹会否截然不同？
后倪润峰时代
长虹人最后一次见到倪，是在2004年底的公司茶话会上。
“那是长虹最好的时候盖的房子”，绵阳当地的出租车司机手指跃进北路高水家属区内最深处。那是两座具有飞檐的六层建筑，弧形的窗户与深茶色的玻璃让这幢楼与其它楼截然不同。这两座建成于90年代初期的住宅采用了混凝土一次浇筑成形，由于当时施工工艺所限，据说每户门厅都有一根相当粗的大柱子直立房中而成为轶事。
传奇人物倪润峰就住在这里。
当记者到达这里时，倪并不在家。“他十分钟前刚开着凌志300和太太、女儿出去了”
在过去的19年间，倪将一个小军工企业发展成中国第一大家电企业，他自己也因此获得了“彩电大王”之名。价格战、囤积彩管、下注背投……倪润峰霸气十足的张扬个性与决策方式至今令不少与他接触过的人记忆犹新。
但这个“长虹的家长”相当富有争议。他热衷于将决策权集中于一己之手，这导致了长虹长大后行动缓慢；他过度依赖分销网络，当年的郑百文溃败对长虹打击甚大；他习惯于将整个企业的未来赌注于某一个业务上，如成功的背投电视，与至今难以解决的依赖Apex出口美国。
甚至在长虹内外，有这样一个传闻：倪虽然曾经派长虹副总裁王凤朝在美国考察Apex公司58天，但长虹与Apex的合作却完全掌握在倪的方寸之间，而王戏言称自己在美国的58天是在“打电玩”。
无论如何，这都已是长虹向倪润峰时代告别之时。清华毕业、教师出身的赵勇正以一种截然不同的风格改变着长虹。他习惯于吸取多方意见，引用外脑，强调分权和制定战略，这是倪润峰时期的长虹所不曾有过的。
清华博士毕业的赵从长虹的工程师做起，直到2000年出任长虹公司董事长，股份公司总经理，而赵2000年初次上任时对于科技人才的重奖则树立了其在长虹科研人员中的威望。“赵对于长虹而言，就像是领导者带领一个长大的孩子重新适应新的环境”。
对于长虹这个几经沉浮但仍未长大的“孩子”，赵勇似乎是最合适的领路人。他的年轻、见识与胆识都广受赏识，最重要的，是他对长虹拥有一般空降兵所没有的感情：2001年，赵勇离开长虹总裁位置时，据说康佳、TCL等企业都曾向其发出邀请，但经多方权衡，赵勇留任绵阳市副市长，主管科技。据说即使在其最繁忙的时候，赵的办公桌中都放着长虹的财务报表。
现在，在长虹论坛上，赵被员工称为“勇哥”，这也是在倪润峰时期不可能出现的称谓。
倪润峰与赵勇的关系？关于这个难以回答的问题，一个知悉两人的人士如此总结：“只能说不算好。但今天长虹发生的一切，应该说超越了他们俩的私人感情。”
（本刊记者黄河对本文亦有贡献）
美国低端电视市场大结局？
倘若最近美国消费电器品牌Apex数码和Apex电视机主要货源——中国最大的电视厂商四川长虹之间的纠纷能够折射出美国电视市场某种现状的话，那应该是：已成为大众产品的传统阴极射线管（CRT）电视机，是否已全面让位给平板电视、等离子电视之类的紧俏货？
这个问题首先涉及到向沃尔玛等零售商家供应廉价电视机的Apex，从去年开始大幅度从低价电视市场中撤退是否造成很大影响。
以前，被誉为价格和利润杀手的Apex 20英寸电视的零售价为79美元，常常成为西尔斯和沃尔玛之类的对手间相互拼杀的砝码。但同时，它们也会巧妙地引诱消费者购买高端价位的商品——不错，高端电视是经销商利润的主要来源。
从这方面说，低价电视的确在市场上受到了排挤。事实上，随着CRT电视机市场逐渐被中国和世界各地的低成本厂商逐渐占领，家电制造企业想要靠销售来建立稳定业务是相当困难的。Apex退出市场后，低价电视的价格没有上涨，普通消费者感受不到它所带来的行业影响。就是说，任何一家厂商陷入困境都不会对市场产生大的波动，包括像Apex这样极端低价的制造者。
不过，就此做出低价电视市场萎缩的结论似乎过于草率了，在美国，Apex类型的产品是零售商保持市场形象的必要手段：如果低价位商品从一家零售商的保价单上消失，就会被怀疑抬价，进而影响商家清晰的定位。在相当长的时间内，低端电视市场不会因个别事件消亡，一个宽泛的“低价”含义正在形成：79美元的电视不存在了，89美元电视机的消费者不会感到任何变化。
另外，从长虹这方面来看，这家在中国陷入麻烦的家电制造商在2004年一共出口了200万台电视机，数量与2003年持平。就是说，去年4月美国商务部以反倾销罪名对长虹征收24.48%的关税（其他中国电视制造商也同样要付4%到78%不等的关税）的做法并没有对其形成业绩影响。长虹决定把电视机运到土耳其，在那里安装好再运往美国；而其他的中国厂家，例如康佳和创维等，则会考虑在墨西哥开设工厂。这反而证明低端电视市场依然会在长期内保持稳定而激烈的竞争状态。
不可否认，随着数字化时代期限的临近，低端电视机市场将再次重组。到2007年，所有13英寸以上的电视机都必须使用数字调谐器，这将使无法有效显示高质量信号的小尺寸电视机的成本增加数百美元。然而，任何市场重组都不会因为需求萎缩而快马加鞭——Apex一类的公司也一直试图在向液晶电视机、便携式视频播放机、DVD 录像机等高端产品转型，但直到目前还是没有取得什么大的进展。
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