30天从菜鸟变身金牌主管
从部门一名业务骨干 ， 被上司提拔为部门的初级主管 ， 一下子 ， 你当家作主 ， 突然拥有了“管”人的权力 ! 但与此同时 ， 手边的工作突然暴增 ， 且毫无头绪 ， 困扰你的问题也接踵而来——你能赢得众人的尊重 ， 让下属服你吗 ? 你是否找到了有效开展业务的长期策略和短期规划 ? 你能把人分配到合适的位置上 ， 知人善用吗 ? 你能处理好职位变化后和上下级、其他部门之间微妙的人际关系吗 ?
不管你事前对自己即将接任的管理职位有多少想象 ， 又或者你和上司曾经沟通过多少回 ， 等你真正接手工作以后 ， 还是会发现许多和想象不同的地方。事实上我们发现 ， 很多人和上司沟通的只是团队的业务内容 ， 诸如新计划、战略定位等 ， 而非如何通过这支队伍来达成目标的问题 ， 那些对新职位没有想象的人 ， 反而能够更容易地适应新变化。
哈佛商学院组织行为学教授、领导创意系系主任琳达 • 希尔 (Linda A. Hill)， 曾经负责新领导和组织行为 MBA 必修课程的整个开发过程。她在自己的著作《上任第一年——从业务骨干到职业经理人的成功转型》中指出 ， 那些毫无管理经验的、从业务骨干被提拔上来的新经理们 ， 往往在使用职位赋予的正式权力、推动业务发展、规划和计划、财务监控方面做得很出色 ， 却常常忽略了管理最根本的一点——培养、指导和监控下属 ， 通过团队完成任务。对他们来说 ， 管理角色就是任务管理 ， 完全没有认识到监控他人和与他人合作是自己的责任。“这一职责正是研究人员和资深专业人士认定的个人贡献者与经理人之间的根本区别。”琳达 • 希尔表示。
因此 ， 新经理上任第一年最有难度的是学习与人打交道而不是如何完成任务 ， 他们最急需学会的课程是应对“人的挑战”。
任务导向对不对 ?
“新主管们常常需要从原有的业务定位转变到新的思路上去。”拜耳医药保健有限公司培训及发展部经理牟风华指出。她负责公司多年的员工发展工作 ， 从一线员工提拔起来的新主管人员向人力资源部求助时多数集中在这个问题上 ，“由于他们都是业务骨干 ， 对业务非常熟悉 ， 提拔之后都会第一时间从业务着手 ， 很少人能迅速地从自己独立完成任务转变到通过别人实现目标的角色上。”
新上任的主管们非常清楚上司提拔自己就是为了提升业务 ， 尤其在销售部门 ，“我的头等大事是推动业务发展、带来收入 ， 不惜一切代价。” Kevin 是 BX GLASS 公司的部门经理 ， 在没有升职之前是公司里赫赫有名的的金牌销售、工作狂 ， 也因此上司直接提拔了当时入职刚满一年的 Kevin。“之前 ， 这个部门的业绩一直在公司垫底 ， 我接手之后 ， 部门业绩在第一年翻番 ， 第二年在整个公司排第二 ， 第三年开始成为第一名。”
新经理们直觉地感到 ， 取悦上司的最佳途径就是用结果来说话。
这样想就对了 !“新主管树立威信的突破 ， 最有效的方式就是制订一个长期的战略目标和计划 ， 但一定要找到几个在短期内能够实现的目标 ， 一方面让上司看到改变 ， 另一方面要镇住可能对你不太服气的下属。”曾在甲骨文公司当了 6 年多人力资源经理的周悦说。在竞争激烈的外企 ， 要成功应对竞争对手的挑战 ，短期业绩必不可少。
与此同时 ， 下属对团队的新管理者也充满了期待 : 他们希望新的管理者能为团队带来新气象 ， 他们相信经理的工作就是“支持”下属 ， 为下属的成功创造条件 ， 而下属则负责任务本身。“我怎样才能获得新客户 ? 怎样才能找到正确的想法和方案 ， 如何应付下降的趋势 ? 当我业绩表现不佳时 ， 该如何针对不同的群体找到合适的出路 ?”下属希望能从自己的直接上司那里获得真正有针对性的建议。
说服下属按你的方式行事那么难吗 ?
让下属真正认同你的观点并执行战略规划 ， 对中华英才网副总裁韦炳方来说 ， 并不是难题 ， 当年他被提拔为部门主管 3 个月以后 ， 就被派到上海分公司担任负责人 ， 要管的事情更是繁杂了许多倍。“我们公司是做管理咨询业务的 ， 当时我管的销售团队亟需补充 HR 的业务知识 ， 这样才可能和客户有平等对话的基础。”
于是 ， 韦炳方和上司沟通之后 ， 制定了一整套提升下属专业HR 理论体系的培训课程 ， 亲自做了培训课件 ，“然后在所有部门成员中强制推行 ， 要求每一个人从头到尾一字不落地背下来 ， 照本宣科 ， 不允许有任何个人发挥。”那一年韦炳方刚满 25 岁 ， 在部门中 ， 反对这种“暴君”行径的下属大有人在 ，“不少人跟我年纪相仿 ， 还有不少年龄比我大、资历比我深的下属 ， 有人说 ， 我觉得自己的理解更到位 ， 我说不行 ， 就得一字不差地背下来。”
下属背完 PPT 之后 ， 韦炳方开始带着他们拜访客户 ， 回到公司 ，他把整个过程回忆一遍 ， 告诉他们什么地方需要再更深入、 哪一点是敏感点 ，“演讲完 PPT 之后的提问时间才是最考销售功力的地方。”
通常提问的人分三种 : 第一种 ， 真正的专业人士 ， 提问是为了了解更多知识和技术 ; 第二种 ， 是为了在老板面前表现的人 ， 他们会故意提出貌似专业而古怪的问题 ; 第三种是客户的内线人员 ， 专门针对解决方案的弱点提问 ， 故意设置陷阱。“我一一分析 ， 比如对专业人士的问题要严谨、一丝不苟 ; 对爱表现的人不需要精准 ， 但要表现出专家的权威 ; 对第三种人 ， 必须先辨别陷阱在什么地方。”
“赢得尊重、建立威信最重要 ， 但你必须有过人的业务能力。”他建议初级主管采用权威型的管理风格 ，“用业绩说话 ， 他拿不下来的客户 ， 你要拿下来了 ; 在实际业务中解决他们解决不了的问题 ， 帮助他们、指导他们。”
另一个屡屡见效的做法 ， 是让团队成员进行竞赛性质的辩论 ，比如 ， 韦炳方要求所有销售人员共享客户资源 ， 并把疲软的老销售员手中有潜力的客户转给业务能力更强的新销售员。“事关个人利益 ， 这样的规定执行起来阻力重重。”在制度颁布之后 ， 韦炳方把下属分成正反两方 ， 进行了一场关于组织利益和个人利益关系的辩论赛 ，“当辩论结束后 ， 每个人都从正反两个方面来看问题 ，这是团队达成共识的非常有效的方式。”韦炳方建立威信的策略把职位赋予的正式权力和非正式权利结合得恰到好处。
你为什么大包大揽了所有的工作 ?
“我不担心他们挑战我业务上的问题 ， 但整整半年的时间我感到无所适从 ， 因为我发现 ， 我很清楚地知道自己可以做到什么程度、能不能拿下那些大客户 ， 但我对他们的能力并不了解。”打一开始 ，Kevin 就毫无保留地把自己掌握的金牌销售定律和经验技巧悉数教给下属 ， 但那些他屡试不爽的方式 ， 在下属身上却毫无效用 ，“那时让我尤其头疼的是 ， 为什么用我的策略不能让下属做到我期望的结果。”
于是 ，Kevin 独自一个人承担了部门 70% 的客户开发和维护工作 ， 每天都工作 12 个小时以上 ， 他甚至考虑过向上司要求更换一批员工。越工作越累 ， 自己没有成就感 ， 而且团队的士气不高 ，各人的特长没有得到发挥 ， 虽然业务见长 ， 但 Kevin 感到了前所未有的挫败。
“你没有和上司聊过关于你的团队成员的个性特点和工作风格之类的问题吗 ?”
“没有。”Kevin 不好意思地笑了笑 ， 因为他现在已经知道 ， 关心数字甚于关心人这个新主管的毛病在自己身上表现得很突出 ，也因此 ， 他被人的问题折磨了整整半年。
半年后 ，Kevin 终于明白 ， 许多在自己看来理所当然的事情 ，在别人身上并非如此。你希望每一个下属都是工作狂 ， 都一样的积极进取、屡败屡战 ， 都能对周围发生的事情了如指掌 ， 都能独当一面 ...... 你很快就会发现那仅仅是个美好的愿望而已。每个人的情况都非常不同 ， 你必须接受员工的多样性 ! 你必须知道谁具备足够的才干、谁可能欠缺某种素质、谁是表现最突出的 ， 你需要根据你的下属能对部门的哪些方面做出贡献而调整策略。
“我发现他们每个人都有自己的特点 ， 比如 Annie， 很机灵 ， 英语口语好、学得快 ， 乐于跟人打交道 ， 于是我有意识地把有潜力的欧美客户分给她 ， 让她尝试跟客户谈判 ， 培养她日后负责业务的开拓力 ; 但她很粗心 ， 我就减少她的单据、文件工作。相反 ，Berlin 很细心 ， 英文底子比较薄弱 ， 我让她跟踪成熟客户、维护稳定的原有客户 ， 并负责单据、文件、样品这些内勤工作 ; 同时让她尝试开发中东、非洲那些业务不稳定的客户 ， 锻炼她的英语能力和业务能力。”
现在 ，Kevin 的手中只有 5 个大客户 ， 基本上由助理负责维护 ， 而他则把更多的时间投入到市场开发和客户分析、业务发展方向这些事情上。
介入下属和客户到什么程度 ?
据 我 所 知 ， 很 多 销 售 代 表 离 职 的 一 个 很 重要的原因 ， 就是上司过多地介入到自己和客户之间 ，Warlter 是石油行业某 500 强公司的销售代表 ， 他这样评价他的新上司 :“他插手进来 ， 把事情接管了 ，然后他就抢了我的客户⋯⋯这在新经理中很常见。”
“新晋主管最容易犯的一个毛病就是急。”拜耳医药培训及发展部经理牟风华说 ， 比如说她自己 ，当年看到下属和业务部门的经理沟通相关的 HR 计划 ， 由于缺乏对业务的了解而显得不够专业 ，“恨不得捋起袖子自己亲自上阵。但很显然 ， 如果新主管们当场就去制止下属不合适的行为 ， 这只是解决了当时的问题 ， 却容易伤害下属的自信心”， 下属并不感激上司“插手进来把问题解决的行为”， 即便只是“简单的矫正”。牟风华制止了自己的冲动 ，只在事后纠正了下属。
韦炳方过分介入下属工作的表现就是大包大揽的行径 ， 他很坦诚地承认道 :“我不相信下属的能力。”每次见客户 ， 他甚至因为担心下属不能很好地演讲 PPT 而屡屡亲自上阵 ，“但是 ， 一方面我个人的精力有限 ， 另一方面我剥夺了别人成长的机会。”回想自己的职业经历 ，“之所以进步很快 ， 很重要的一点是上司给了我犯错误的机会 ， 才使自己从生涩成长起来。”
他开始学着放手 ， 把客户交给下属 ， 让他们发挥个性、创意 ，“勒住自己的成就欲 ， 坐在下面看下属做 PPT 讲演 ， 对我是非常难熬和痛苦的事”， 每每下属出现错误、紧张、缺漏要点、眼神互动不足等情形 ，他都几欲站起身来补充 ，“好在我都忍住了 ， 只是做好笔记 ， 回公司再对他们一一指导。”3 个月过去后 ，韦炳方跨过了初级经理人的一道坎儿。
新晋主管斡旋在客户和下属之间时 ， 另一个比较难应付的问题就是 ， 当客户指责自己的下属时 ，新晋主管不知该如何拿捏自己的立场。
“公平”、“公正”是很多经理人在谈及团队管理时提到的原则 ， 琳达希尔在开发 MBA 必修课程的调研中了解到不少的案例 ，“有个客户连续数周向我抱怨我们的产品和服务 ， 我只好抚慰了他 ， 并对合作做出了某些调整。但部门里一位重要的下属 ，也是负责这位客户的销售员 ， 他指责我总是站在客户的一边 ， 他说 ， 你有没有想过客户可能没有讲实话。”
当了主管 ， 你就不能没有选择地参与到客户环境中来 ， 充分了解事实、过分取悦客户只能令你的下属感到失望。
如何组建你的第一支金牌团队 ?
大部分的新晋主管是在原有团队成员的基础上开始管理生涯 ，“但上任不久之后提出调整人员、汰换下属是很多新晋主管的共性。”物美集团 HR 高级总监李晶指出 ， 在物美 ， 新晋主管向人力资源部求助最多的就是人员调整的问题 ， 但这种调整动议并不是简单的个性上的冲突 ， 也不是哪个下属优秀不优秀的问题 ，更多的是符不符合高绩效团队成员互补的特征。“比如 ， 一名店长公关能力很强 ，擅长和客户、社区、街道、供应商等多方打交道 ， 如果他的团队中 ， 客服经理的公关能力也很强 ， 他们的能力和角色就因重复而引起矛盾。”
李晶谈到团队的原则是 : 互补。“高绩效团队至少有 5 个要素——强有力的领导、清晰并为成员理解和认同的目标、差异化的团队成员、鲜明严格的团队规范、成员间的互相信任。”像上面说到的那名店长 ， 李晶会给他配置一名负责更多内务工作的客服经理。
在美国地产大亨唐纳德 • 特朗普 (Mr Trump) 拍摄的真人秀节目《学徒》(The Aprentice) 中 ， 每一季都有 16 名来自美国各地的精英竞争特朗普公司的经理职位 ，优胜者签约特朗普公司 ， 成为他的学徒。
比赛到后来 ， 两名一对一 PK 的候选人会为最后一个任务组建起一支自己的金牌团队。而人员的选择对他们最后能否胜出影响重大 ， 有人通过在比赛中对每个人的了解 ， 选择了能够支持自己、补充自己能力缺陷的队员 ; 有人选择的是绝对支持自己和感情紧密的人 ; 也有人因为完全信任其中的一员 ， 又听任他帮自己选择了连名字都不熟悉、在第一轮就遭到淘汰的队员⋯⋯结果往往是选择能力强而差异化显著的成员的人获得了最终胜利。
另一个组建金牌团队的法宝是团队合作精神 ， 这也是锐珂医疗公司 ( 前身是柯达医疗集团 ) 市场总监滕俐选择下属的标准。
从滕俐被提拔为主管、招聘了自己的第一个“兵”开始 ， 到后来部门职能不断丰富 ， 下属也越来越多样化 ， 囊括了推广、会展、大客户关系、市场调查、对外事务、政府关系等职务在内。下属来来去去 ， 那些被滕俐辞退的人往往是因为犯了同一个错误——违反公司重大规定和原则 ， 以及缺少团队合作精神。“我们都是以项目的形式形成内部成员的合作关系 ， 事务繁多、琐碎 ， 信息沟通的通畅透明非常重要 ， 成员之间的默契也很重要 ， 那些自我为中心、缺乏团队合作精神的人 ， 往往不沟通或者擅自做主 ， 这会令其他人突然不知道怎么配合你的工作 ，不知道自己扮演什么角色。”
任何管理者都不能一再容忍不按既定计划行事、很难掌控的下属 ，“比如 ，还没跟公司、客户商讨 ， 就私自和酒店签订了开会的时间、场地”， 此类事情让人非常恼火。新晋主管需要学会掌控下属使工作顺利发展。
此外 ， 要懂得复命。“这是一个常被新晋主管忽略的重要的好习惯 ，”李晶指出 ，“因为你的上级随时需要向更高层级的管理者复命。随时向你的下属了解事情的进展 ， 随时向你的上司反馈一些重点工作项目和上司交办任务的进展 ， 是新晋主管成功的秘诀之一。”当然 ， 你也应当教会你的下属养成及时复命的好习惯。
常言道 ， 没有不能用的下属 ， 只有不会用的上司。对成熟的管理者而言 ， 没有用不了的员工。
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