激励机制的杀伤力 如何建立企业激励机制
从幼儿园的小故事讲起
前不久，美国经济学家史蒂芬。列维特和史蒂芬。都伯纳出版了新作《魔鬼经济学》，在国外经济学、管理学界引起较大反响。该书以一个小故事为案例阐述了经济学家关于动机的一项最新研究：
许多实行日托的幼儿园都规定，家长应在下午4点钟来接孩子，可总有部分家长由于种种原因耽搁，致使幼儿园老师不能按时下班。为探讨解决办法，经济学家在以色列海法市10所日托中心做了一项试验，规定凡迟到的家长将被罚款3美元。原以为实行这一措施后，不按时接孩子的家长会明显减少。不料，结果正好相反，迟到的家长由平均每天8人上升到20人。专家们深入调查后发现，未按时接孩子的家长原来都有一种愧疚感，而当罚款政策被实施之后，家长们可以轻易地用几美元来打消内心的罪恶感。而且这笔小金额的罚金还在向家长们传达一条这样的信息，即迟到并不是什么大问题。如果日托中心愿意为3美元而忍受家长们的迟到，那家长为什么要匆匆忙忙地为了接孩子而提前结束一场网球赛呢？不得已，各日托中心取消了罚款制度，可迟到家长的数量并没有相应减少。他们以为，既然迟到不用交罚金了，可见这不是什么大不了的事，为什么要按时呢？该书作者的结论：大多数经济学家都相信，只要能够设计出适当的激励机制，这个世界上所有的问题都能得到解决。而实际情况是，无论人类设计出怎样的激励机制，总是会有一群聪明或者不那么聪明的人试图寻找方法为自己谋求更大的利益.
我们期望用良好的激励机制为组织绩效带来的促进左右，但是却常常事与愿违。大多数公司的考勤制度上都有这样类似的规定：“迟到一次罚款5元”，有的公司规定的要细一些：“迟到十分钟以内罚款五元，十分钟到半小时罚款10元，迟到半个小时以上以旷工计。”根据日托中心案例的逻辑，员工理所当然会选择支付大约相当于自己月薪1/30或更低的费用来换取多睡几分钟懒觉。似乎这样的处罚机制并没有在企业引起更多恶劣的后果，原因其实并不在于这个政策本身还具备什么正向的作用，而是比起日托中心的家长来，员工在企业里的行为决策还会收到其他如考核、薪酬、文化等方面的多重因素的影响。
有人可能要说，上面的两个处罚机制都存在相同的问题，处罚的金额实在太小了。那么如果把罚金增加呢？最近看到一家高科技企业由于上班迟到、会议迟到的现象严重，便推出的一项新的迟到制度：“上班迟到一次罚款100元。”同时还有比较可爱的，处罚金额适中的会议处罚制度，原则上是根据迟到的时间和管理职务给予10元到200元的处罚。
这一举措看似用简单的方法解决了处罚机制设计的问题，实际结果真是这样的吗？《魔鬼经济学》的作者在书中如是说：“增加罚金很可能会彻底杜绝迟到的现象，但它无疑会引发家长们的抱怨甚至是投诉。”企业也是如此，员工的抱怨和不满具有杀伤力，如果企业还认为员工满意度是促进企业绩效的重要指标的话。
显然，一个看似简单，具备良好的初衷的处罚机制的实施非但没有解决问题，还导致了截然相反的结果。这充分说明了这样的一个论点：激励机制设计的不当会对组织产生逆向的作用。那么这一逆向作用或者干脆说“杀伤力”究竟有有多大呢？难道我们的管理人员真的在迟到问题的面前束手无策了吗？要想解决这个问题，首先要弄清楚的就是：激励机制的到底是什么？
激励机制是什么
关于机制，《现代汉语词典》是这么解释的：泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能。多用于自然科学，mechanism 指机械和机能的互相作用、过程、功能等等。社会科学也常使用，可以理解为机构和制度。机制有多重含义，我们常说的机制相近的含义是指做事情的方式、方法。但又不等同于这个意思。简单地说，机制就是制度加方法或者制度化了的 “方法”。
机制的本质在于其代表关系的集合体，是由系统构成要素相互依存、相互制约关系的集成，具备很强的系统性。机制和人有着密不可分的关系，一方面，机制离不开人，机制的建立靠人，机制运行的承担者也是人；另一方面，机制更激发人、规范人、制约人。机制以各种政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习俗等等作为其表现形式。因此我们说机制具有系统性、促进性、约束性和规范性的特点。
激励是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部、管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。由此得出，激励机制就是在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发那些有利于目标达成动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而促进组织目标的达成。
我们常常用组织绩效来评估企业目标达成的情况。组织为实现制订的目标，员工是最关键的要素，因此组织要能够吸引和留住优秀的员工，并确保员工能够完成自己的工作并表现出对企业的忠诚和创造性，员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于组织其激励机制。
即：绩效=能力×激励。
曾经听到一种非常通俗的说法：所谓组织激励机制设计的要求，就是让好人能够在组织中继续做好事；坏人到了组织里不能做坏事，只能做好事，逐渐变成好人。
依据前面案例得出的论点，激励机制设计的不当将会对组织产生逆向的激励作用。其表现依然可以沿用上面通俗的说法，即：就是让坏人能够在组织中继续做坏事；好人到了组织里不能做好事，只能做坏事，逐渐变成坏人。这是多么恐怖的杀伤啊？
那么当激励为负值的时候，绩效的表现会如何呢？无疑，一定是负值，负值的绩效难道不就是杀伤力吗？同时，上面的公式还会帮我们计算出杀伤力的强度。当企业聘用的人能力越高，绩效的负值就越大，杀伤力也就越大。这也就是我们很多的老板宁愿聘用听话的笨蛋也不愿意聘用有能力的智者的根本原因，不是员工错了，而是激励机制本身出了问题。
发现动机的诡异
既然激励是通过影响人们的动机从而调整人们的行为，那么我们不妨从动机入手。《魔鬼经济学》中这样的描述动机：
“动机就像一发子弹，一根杠杆，一把钥匙，但它往往具有惊人的威力，能够使形势发生根本性的改变。”
“动机本身的强大的力量，一个轻微的调整就可以产生戏剧性，而且常常是出乎意料的结果？”
托马斯。杰斐逊（美国独立战争时期的著名领导人，《独立宣言》的签署人之一，第三任美国总统）在研究波士顿倾茶事件和美国革命的关系的时候说到：“原因和结果之间的关系是如此的诡异。”成立于1733年的TEA PARTY因反对英国政府对北美殖民地的茶叶税而策划了著名的波士顿倾茶事件，并最终引发了美国独立战争。一项仅仅2美分的不合理茶叶税都会改变所有美国人的生活。你能否认一个大洲上的一只蝴蝶扇扇翅膀会引起另一个大洲上的异常飓风的可能性吗？
《魔鬼经济学》也对人们的动机进行了明确的分类：
？ 经济动机：能不能带来更大的利益，永远都是我们考虑的首要问题
？ 社会动机：周围人对自己的看法会不会因为事情的进展而改变，例如企图用提高献血营养补助的金额来吸引更多人献血却适得其反，是因为献血者认为拿了更多的钱会被周围的人看成穷慌了的卖血一族。
？ 道德动机：做的事情会不会让自己的道德受到冲击。换句话说：做事是不是能对得起自己的良心。那些因帮助逃犯潜逃而犯了包庇罪的人恰恰就是因为尽管在严酷的法律面前，仍让自己朋友义气的道德动机占了上风。
很多管理者无视管理的科学技术性，追求所谓的“管理简单化”，企图把三维的动机一维化，仅仅单纯的从经济动机在考虑问题，并且将社会动机和道德动机转化为数字化的经济动机，奖惩激励都用钱来衡量。试想当将一个三维的问题，压缩到一维的时候，虽然函数的变量变少了，问题能够被真的解决吗，回答自然是“NO！”
前面的故事也提到，由于没有达到预期的效果，日托中心取消了罚款的制度，可是家长迟到率仍然没有降下来。因为家长们理所当然的觉得现在款都不用罚了，迟到更加没什么了。这种心理是容易理解的，因为现在虽然和以前的规则虽然相同，但是心理动机却并没有恢复到原来的状态。这也是个很有借鉴意义的结论，那就是组织的政策制度一旦出台实施，当发现错误时，即使及时刹车，但事情不一定会恢复到原来的状况。我们周围的一些管理者在建立企业的激励机制，做决策、定制度时无视机制的系统性，无视问题机制的杀伤力，把企业当成自己的试验田、赌局，或是展示个人能力智慧的媒体，总抱有一种试试看的态度，总想着大不了再改回来就是，这种想法实在是不负责任。
因此我们不得不奉劝那些自以为是的管理者，不要“狗撵摩托，不讲科学”地忽视管理科学的重要性，没有社会责任感和员工责任感地把有生命的企业当成机制建设的试验田。
如何建立有效的组织激励机制
我们说人力资源是组织最重要的资源，其表现在由员工的能力形成的组织能力，正向的激励机制通过善用资源赢得绩效，反向的激励机制则不光是对组织业绩的杀伤，更是对员工的心灵和付出的摧残。善用人力资源要解决的激励机制问题，就是如何解决对人的激励和约束的问题。
首先，明确组织的核心价值观是激励机制设计的根本。所谓价值观，就是评价人们言行的对与错，是与非，好与坏的客观标准，它以一系列具体的言行表现出来。组织必须建立其自己明确且统一的价值观，并且把他作为一些行为决策的指导方针。1995年，华为在进入飞速发展时代需要员工更多的投入和奉献的时候，任正非便明确提出这样的口号：“第一绝不让员工穿破袜子；第二个绝不让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的；第三个就是不让雷锋吃亏。我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。”
企业价值观不是挂在墙上自我标榜的，而是需要落实到员工心灵深处的，是要能够被整个组织认同的。还是以迟到举例，如果组织价值观认为员工迟到是不好的，不对的行为，那么组织中人都需要有同样的认识，即便是内心原本不认同的员工也会因为其社会动机逐渐表示认同和理所当然。我们说组织的中高层管理者在组织核心价值观即企业文化的建设中，有着不可推卸的责任，他们的言行有如员工眼中的标竿，其影响力远远大于去设计那些仅仅强化在普通员工身上的经济处罚机制。 只有当员工对企业的这些核心价值观真正认同的时候，激励机制的设计才会有客观评价对错的标准。
在此，我们有必要回顾激励机制的概念：激励机制就是在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发那些有利于目标达成动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而促进组织目标的达成。
在设计组织的激励机制的时候，我们必须要问自己的是：我们的最终目标是什么？对的，组织绩效，这是任何一个企业生存的基础。老板也许会简单的命令人事经理去设计一个会议处罚的制度。那么最终目标是通过处罚为企业创造罚款收益，让大家统一时间开会降低等待成本而开源节流吗？很多经理人感到似乎是这样的。那么我们看到了很多其他维度的影响了吗？员工可能会因为要逃避会议处罚而放弃与重要客户的沟通，提前五分钟坐到会议室里；单纯制定罚款给员工带来的不满意度增加也许会直接给会议和其他的工作带来负面的影响，导致组织绩效的降低。还有一个不得不问的问题，单纯不迟到会议就有效了吗？研究表明，越是文化糟糕的企业，员工之间的认同和尊重越低，这也会直接导致会议迟到早退现象的发生。即便我们通过严厉的经济处罚杜绝了迟到早退，谁又来保障会议的有效性呢？很多资料表明，不良文化的企业都有相互推诿、拖延扯皮、缺乏责任感、指责谩骂等组织现象，这样的现象无疑会导致一场又一场的无效会议。我们来看这样一个有趣的计算，对于会议成本的计算，有一个国际化通用的公式：
会议成本＝2A×B×T
A——平均参会人员小时工资的三倍；
B——参会人数；
T——会议时间（以小时计算）；
这个成本价值包括了与会者的工资及从本企业取得的其它收入，因开会少为企业创造的除工资和其它收入之外的产值，以及因会议时间而引起的经常性工作停顿的损失。
以中层技术人员的一个10人（文化越糟糕的企业越喜欢拉更多的人来开会，因为无法决策）会议来计算，平均小时工资大约为25元，那么一场会议的显性成本是1500元。因此，简单的迟到罚款可能只会带来微小的罚款收益的同时，也许只会保障更多的会议成本的浪费，因为毕竟大家都被约束来参加一场无效的会议啊。这是我们设计激励机制的初衷吗？不错，如果我们将组织绩效放在终极目标的话，在这样的状况下，如何树立企业的价值观和改善沟通文化，提升会议的有效性才是人力资源管理者的关注重点。
有效设计组织的激励机制必须把握和善用员工的三维动机。在烟盒上印上“吸烟有害健康”以及五星级酒店门口的“衣衫褴褛请勿入内”是对社会动机的善用，“希望工程”和“地球的最后一滴眼泪”则是对人们道德动机的善用。
但我们必须意识到员工的动机不但是多维度的，而且在不同的状况面前也有多样化的排序表现。例如，对于迟到处罚不同收入水平的员工有不同的处罚承受能力，不同的家庭背景、生活经历等因素让员工有不同的社会动机和道德动机的评价标准，当某些员工能够为“迟到会让其它的员工视为不敬业”的这一社会动机准时上班的时候，势必会有些员工会因为“没有化好妆会被周围的人笑话”这一社会动机而情愿迟到接受罚款。如何改变员工潜在的动机因素也是激励机制的设计者必须考虑的问题。
关于改变动机的问题，有这样一个案例：一个老头每天到公园草地散心，但有一群孩子每天也来玩，很吵闹。老头很烦，但知道赶他们走不太现实，于是对孩子们说，你们来陪我我很高兴，以后我每天给你们一人5块钱，孩子们都很高兴。几天后，老头说，以后给不了这么多了，每人只能给1块钱，孩子们不太高兴，但也勉强接受了。又过了几天，老头说，以后每天只能给5分钱了。这次孩子们不干了，这么一点钱，以后不来了。这个老头成功地把孩子们的“吵闹获取认同的”的社会动机转化为经济动机，然后再把这个动机取消，正好跟幼儿园的故事相对照。
依然是迟到，依然会最终落实到企业文化建设的根本因素。如果我们能够采取有效的宣传和引导，通过管理干部以身作则的影响力将员工的“迟到会让其它的员工视为不敬业”的动机提升到首位的话，那么还需要加大处罚力度这样蹩脚的手段吗？
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