英特尔：“一对一”的价值
英特尔中国区总裁陈伟锭（Wee Theng Tan）经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，陈伟锭很少拒绝，他估计自己有 40% 的时间都用在了这类沟通上。事实上，“一对一”沟通是英特尔文化的一部分，也是激励员工的一种方式。作为《财富》美国 100 家卓越雇主之一，英特尔在“吸引人才能力”单项指标上的排名为第七。为此，陈伟锭接受了记者的采访。
记者：英特尔招聘时最看重什么素质？
陈伟锭：英特尔在招聘时有一些共同的标准：第一，应聘者的核心竞争优势是什么，他的专业性、能力、发展的潜力和教育背景；第二，应聘者的适应能力如何，要看他是否能很快融入英特尔文化，有没有可塑性；第三，能否跳出框框去思考，这也是我们非常关注的；第四，对工作的热情，我们希望员工有主动创造的愿望，不仅仅是执行。我们要寻找那些有激情的人。
记者：英特尔有什么独特的公司文化？
陈伟锭：建设性的对抗，是英特尔一种非常独特的文化。我们希望员工以最快的速度解决问题，因此需要很轻松地把你的意见提出来，可能这个时候需要有一些对抗。但建设性对抗不是简单地伤害别人的感情，或者简单地争吵，而是在互相尊重的前提下，要把你的建设性意见表达出来。我们通过建设性的对抗鼓励员工讲话，同时也鼓励员工互相倾听，因为如果不倾听，就有可能错过一些好的想法。在进行建设性对抗时，一定要提供客观数据，我们也培养员工通过收集数据来进行建设性对抗。另外，英特尔还鼓励员工主动承担责任。
记者：英特尔在人才培养上有什么独特之处？
陈伟锭：我们认为员工事业发展计划、培训非常重要。公司规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，员工自己要很清楚自己的优势。为什么要让员工写出自己的优势呢？因为英特尔的员工发展计划就是为了帮助员工很清楚地了解自己的强项，然后通过培训或者其他人力资源项目更加促进你的强项的发挥；更进一步，如果强项得到发挥，你今后就有机会去做更具有挑战性的工作。其次，列出自己的缺点或者弱势是什么。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使之有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析他的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。
在英特尔有两种发展路径，一种是成为专业人士，即我们所说的个人独立贡献者（individual contributor）；另一种就是成为管理者（people manager）。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士（Intel fellow），级别相当于副总裁，这种员工对我们整个组织机构的价值也非常大。
记者：英特尔如何激励员工？
陈伟锭：我们是非常希望员工能够做到最好，因此激励至关重要。在英特尔，有一些比较基本的激励方式。首先，我们相信，给员工提供非常具有挑战性的职位，是一种很好的激励。给员工极具挑战性的工作，让他去尝试、去完成，使之感受到自己在公司的价值，员工会产生高度的成就感。
其次，及时认可员工的成就。认可的形式可以多种多样，有时是即时的、随机的。比如，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。当然，我们还有国家、地区或者全球层面的表彰。举个例子，我们中国公司有一个教育创新部门，该部门的工作是推动教育创新项目，而不是卖芯片，以便体现出英特尔作为一个企业有著长远的教育使命和战略。这个团队与公司其他部门很不相同，他们是从企业的高度进行工作，也非常需要激励。他们在前不久刚刚获得了我们亚太区和全球的表彰，中国教育部也给英特尔颁发了一项对中国教育的杰出贡献奖。在英特尔全球的内部网上也列出了该团队所取得的业绩，如我们的未来教育计划、培训教师的项目、为中学生举办的科学竞赛活动以及与大学的合作，等等。因此，这个团队的成员在我们公司变得越来越有名，与其他员工见面时都不需要做自我介绍 ，大家都知道他们。
第三，英特尔作为一家技术领先的公司，我们的员工认为给他们提供最好的技术、最好的工具，也是一种很好的激励方式。比如，我们的工程师可以利用最先进的技术、最先进的方法来创造、创新。
第四，我们的员工都能够非常及时地了解到公司各个层面业务的进展，这也是一种很好的激励。员工可以通过我们定期的季度业务汇报会，或者通过“一对一”的方式很方便地获取这些信息。“一对一”方式也是英特尔比较独特的沟通方式，是由员工向主管或者经理要求一对一的交流，谈话的主题也由员工确定，它不是自上而下，而是自下而上的沟通方式。我本人每天至少收到四个“一对 一”沟通的请求，并基本都会满足这种要求，而我 40% 的工作时间都用在和员工的“一对一”交流上。
记者：英特尔如何了解员工对公司是否满意？
陈伟锭：英特尔的公司文化就是鼓励员工把自己的意见说出来。了解员工，了解他们工作是否开心、快乐，对公司是否满意，对公司的管理层来讲尤其重要。反馈意见可以通过各种形式传给管理层，包括上面提到的“一对一”沟通方式。另外，还有一些定期的调查、讨论，甚至是以建设性对抗的方式来讨论对公司是否满意这样的话题。英特尔还有一项制度，即“管理调查系统”（survey management system），专门用来做员工调查。调查有时针对的是员工对领导是否满意，有时针对一些内部服务性部门，比如说人力资源部、IT 支持部门、公司的后勤部门等，这些部门会定期给员工发一些调查问卷，让公司的所有员工来给他们打分。
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