“报•联•商”日企商务沟通要诀
组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报＆#8226;联＆#8226;商”。
有人的地方必有沟通。国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报＆#8226;联＆#8226;商”的内容。尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。
中国企业也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚……一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。
本刊将连续详细介绍日企中的“报＆#8226;联＆#8226;商”文化。如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。
沟通管理无国界
日企内部如何沟通？
在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠 草”，恰好与“报＆#8226;联＆#8226;商”三个日文汉字谐音。“报＆#8226;联＆#8226;商”这三个日文汉字是“报告＆#8226;联络＆#8226;商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报＆#8226;联＆#8226;商”。
于是，今井繁之在日本国内开发了以报＆#8226;联＆#8226;商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报＆#8226;联＆#8226;商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报＆#8226;联＆#8226;商进行了概括和总结。
中日员工为何总是“较劲”？
组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报＆#8226;联＆#8226;商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。于是，工作中常常出现报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。
沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。我们再换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报＆#8226;联＆#8226;商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报＆#8226;联＆#8226;商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。
何不“融”他人之所长？
有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训课程中已不同程度地引进了“报＆#8226;联＆#8226;商”的内容，由此可见，商务沟通管理是没有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中有你的格局，两势取强则会相得益彰。事实上，在改革开放的过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：日本企业的5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应用。
其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客户或外部人员进行报＆#8226;联＆#8226;商。做好了报＆#8226;联＆#8226;商的沟通工作，不仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信誉也不无裨益。
需要报＆#8226;联＆#8226;商的现实理由
协同不可缺
日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。
在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报＆#8226;联＆#8226;商。工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报＆#8226;联＆#8226;商。
例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。
用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。
与人体同样，作为组织血液的报＆#8226;联＆#8226;商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组织来说，报＆#8226;联＆#8226;商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报＆#8226;联＆#8226;商。
未必真到位
报＆#8226;联＆#8226;商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：
认识差距：处于报＆#8226;联＆#8226;商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报＆#8226;联＆#8226;商。与此相反，处于接受报＆#8226;联＆#8226;商位置的人却期待着报＆#8226;联＆#8226;商。双方认识上存在着差距。
上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。
然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。
可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级回答：“已经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍！”
上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报＆#8226;联＆#8226;商的最大理由。
时机难握：报＆#8226;联＆#8226;商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报＆#8226;联＆#8226;商。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报＆#8226;联＆#8226;商，可却在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报＆#8226;联＆#8226;商都不懂。
上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报＆#8226;联＆#8226;商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报＆#8226;联＆#8226;商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？”
尽管一般谁都明白报＆#8226;联＆#8226;商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报＆#8226;联＆#8226;商，最大的原因就是上级发火。
厌恶制约：人生来就是不愿意进行报＆#8226;联＆#8226;商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。
倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报＆#8226;联＆#8226;商。
但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报＆#8226;联＆#8226;商，组织也就无法健全运营运转了。
因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报＆#8226;联＆#8226;商。当然，建立有效的报＆#8226;联＆#8226;商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。
报＆#8226;联＆#8226;商的各自内涵
报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令，与报告应当是配套的。
报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。报告内容包括：工作结果（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）和工作预见（今后怎么办）等。
另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外，向上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。
联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。
联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有关事项的“义务型联络”；另一种则不伴随义务，是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。
联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。
有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结底也会给自己的工作带来好影响。
商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。
商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联络的比重放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议，与进行商量的对方共同思考解决方案。
总之，报•联•商之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。
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