巧用奖金杠杆
恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。上海某排气控制系统公司(以下简称DX公司)是一家新建的中外合资企业，2000年4月开业，员工12人，当年实现销售收入190万美元。由于成功地进行了市场开发，公司200]年的销售收入目标为1400万美元，计划员工人数65人。公司主要管理人员认识到，建立有效的激励机制体系，调动员工的生产积极性和创造性，是实现经营目标的关键之一。
对经营目标明确、以机器生产作为主要生产组织方式的DX企业来说，激励机制的建立应该以机器利用率作为核心，因而需要设计一个能最大限度利用机器的激励机制，使劳动生产率达到最大化，企业的效益才能达到最大化。
根据上述指导思想，公司以“计件制”作为激励机制基础，对生产员工进行标准化操作培训上岗，着重考核他们在单位时间内的生产量。对物料、机修员工，则着重考核影响机器运转(停机)的时间。公司同时还在固定月度工资的基础上，增加了一块奖金额度。公司计划在若干年后，奖金与工资的比重从目前的3．7，上升为5．5。
激励的原则：公正、系统、科学、高效
1．公正性原则。为了保持激励机制的公正性，杜绝人为的“关系奖”、“照顾奖”、“情绪奖”等不正常现象，公司将奖金计算公式对全体员工公开，员工可以很容易地按公式计算出奖金数额。
2．系统性原则。与生产线有关的辅助员工(如物料、维修员工等)，他们的工作业绩将直接影响生产线的生产效率，因此他们的工作业绩也纳入激励机制内予以考核。辅助员工的奖金首先必须与生产线员工的奖金挂钩(为生产线员工的70%)，以促成生产和辅助员工形成共同的团队。另外，对每一辅助员工的工作业绩还单独考核，考核的重点是由物料或维修引起的停机时间。
3．科学性原则。科学性原则体现在对生产时间、标准生产效率、效率值计算的正式性和方法上的科学性。在生产时间的计算上，划分出每个班次的生产时间、休息时间和其他一些非生产的时间，如班会时间，5S时间等。按每班8小时(480分钟)工作时间计算，扣除非生产时间后计算出实际可生产时间为440分钟，占工作时间的91．6%。在标准生产效率的计算上，规定生产线上每一个操作岗位的标准操作方法(PFP)，并据此计算出生产线上每一品种单件产量的标准时间(PSPP)，再计算出每班440分钟的标准产量(标准生产效率)。例如，公司产品A的标准班产量为94台／班；产品B的标准班产为140台／班。在效率值(奖金值)的计算上，根据年度产量计划、相关生产员工人数以及奖金预算额度，计算每个产品的效率值(奖金值)。
4．生产效率一票否决原则。生产线上员工能否得到奖金，取决于生产的实际效率是否达到标准生产效率。只有在达到标准生产效率后，员工完成的实际产量才能按照对应的效率值获取奖金。
明明白白算奖金
考核是激励机制正常运行的前提和保证。DX公司根据企业产品的生产周期特点和产出要求，确定了以月作为考核周期。
具体考核内容分为两个部分：一是与公司整体业绩挂钩的考核，规定如果公司当月没有完成销售指标和利润指标，则员工当月无奖金；如果公司完成当月销售指标，但没有完成利润指标，员工当月奖金按50％发给；如果公司完成当月利润指标，但没有完成销售指标，则当月奖金按80％获取。与公司整体业绩挂钩的考核使员工能明确感觉到个人工作及个人利益与公司整体经营效果的直接关系。二是与员工本人工作业绩挂钩的考核，包括与员工或员工所在班组的生产数量、质量、消耗以及安全、劳纪、5S、维修等挂钩，以达到生产线标准生产线效率作为得奖的基数，在扣除各项未达标项后获取最终奖额。具体计算公式为：
实际产量x效率值=效率奖
与此同时，为了保证发展的质量和后劲，公司还设计了一些保证措施，对未达标项扣奖。具体的办法包括：
(1)对质量的保证：生产线A成品检验如发生一批不合格，扣50％奖金基数，发生二批扣75％，发生三批扣100％。生产线B发现1件成品检验不合格，扣25％奖金，2件扣50％，3件扣75％，4件扣100％。发生客户正式书面抱怨1次扣50％奖金，2次扣75％奖金。客户返货(PPM)发生1次扣50％奖金，发生2次扣100％奖金。
(2)对成本的保证：生产线废品成本超过当月销售额1%，扣全部奖金的50％，超过1．5%扣100％奖金。
(3)对5S的保证：未按5S要求做扣25％，发生脏乱差扣50％。
(4)对安全的保证：发生可记录工伤1次扣50％，2次全扣；发生损失工作日1天扣50％，2天全扣。
(5)对纪律的保证：发生一次违反纪律事件扣45％奖金。
发奖金就要发出效果
严谨、科学的激励制度使职工们认识到高生产效率不但为公司创造了效益，也为自己带来了可观的经济收益。生产线员工和辅助员工还形成了相互监督、相互帮助的团队。特别是辅助员工，一改以往对生产过程和结果不关心的态度，除了保证不能由于本身的因素造成停机外，还积极帮助生产线员工提高生产效率。另外，公司注意对所有造成停机的事故以及责任方都设置档案，便于进行事故的分析解决和对有关员工的培训。
激励机制还起到了诱发职工积极性和创造性的作用。生产线员工表现出了迫切希望参加多岗位、多技能培训的愿望。这是因为当他们所在团队中的某个员工因故离岗或缺岗时，他们有能力顶岗生产，保证生产效率不下降。生产线员工对生产机器产生了“衣食父母”的感情，有了主动维护保养机器的积极性，对机器出现的一些简单的故障也愿意并能够积极排除。从长远来说，一旦生产线员工掌握了维修机器的全部能力，生产线员工就具有了双重的身份：机器运转时是操作工，机器有故障时是维修工。劳动生产率大大地提高。物料员工为了保证不发生因断料而出现的停机时间，除了对生产线勤查访、勤送料以外，还主动把工作延伸到仓储等生产物资的准备方面等，例如，尽早进行来料检验、尽早做好产品标签的准备、尽早做好包装箱包装材料的准备等等。维修员工为了把停机时间减小到最低程度，做到了在机器发生故障后5分钟内赶到现场。平时他们还见缝插针地在工间休息、员工就餐时抓紧时间对机器进行维修保养。除了故障停机抢险外，维修员工一改过去机器抢修“头痛医头，脚痛医脚”的做法，积极参与对机器故障的系统分析，并积极参与制订机器的预先维修计划，认真执行机器的维修病历卡制度，对主要的备品备件进行超前制作加工准备以及积极参加机电一体化的技能培训等等，保证使计划维修时间达到总维修时间的90％以上。
通过激励机制在生产现场的实施，公司生产效率有了较大的提高。产量从原来的每周9，000个单位上升到13，000个单位，增加了44％；物料影响停机时间几乎为0；计划维修时间从85％上升到90％，停机时间也有所减少。
发奖金的门道
1．考虑到中西方文化的差异和中国正处于转轨时期的现实，企业在设计和建立激励机制时，既要吸收西方管理理论的科学性，又要体现东方文化的人情味和中国的制度特点。
2．在设计和推行激励机制时，应当充分考虑员工的“成就需要”和“归属需要”，以此使企业效益和员工收益实现高层次上的平衡。
3．设计和建立激励机制的工作是个系统工程，涉及到企业的各个方面，如经营目标、员工分配和收入、部门和工种责任，奖励和处罚的标准、方法等等，因此必须由最高管理者负责。
4．在实行激励机制前应对所涉及的员工进行培训，使他们理解激励机制的核心内容和操作方法。在实行时还可以安排一个试验期，以便于对一些不完善的内容进行调整。
5．激励机制并不是企业内部唯一的工作体系，其他方面的工作体系如质量保证体系、工艺操作纪律、技术改造规划、新产品开发计划等也是不容忽略的。
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