留住人才——变被动为主动
人才流失目前已成为困扰企业管理者的一个普遍的问题，不少企业通常采用事后留人的办法来留住关键性人才，但是这样做往往弊大于利。文章阐述了企业应改革用人机制，通过物质激励与情感激励来做到事先留人。
管理者收到一名下属的辞职信，而该员工恰是公司的一个关键性人才，此时该如何处理？一般说来，可能有两个选择：
1．尊重下属的选择，批准他的离职申请。如果一名管理者真的能够如此“大方”，那么想必他还未能充分认识到关键性人才的流失会给企业带来多大的损失。优秀员工如果投奔到竞争对手的阵营里去，且同时带去公司的客户资源、关键技术或者机密，那对公司可能有灾难性的后果。同时，较高的人才流失率还会影响到公司的凝聚力。
2．不惜以金钱、情感努力挽留人才。且不说这样做是否能够留住人才，即使花了巨大代价留住了人才，但同时也会带来一系列的问题。首先，会给其他员工带来一种错觉，认为离职是他们与公司谈判的最好筹码，于是相继效仿，以期达到升职加薪的目的。其次，本欲离职的员工被挽留下来后，是否还能与管理者如往日般相处？一般说来，在管理者心目中，他对公司的忠诚度已经大打折扣，因此很难再完全信任他，而他自然也深知这一点。一旦双方都对彼此有所保留，势必影响工作的有效开展。
这样看来，“留”与“不留”似乎都不是解决问题的最佳办法。这时管理者会开始思索———要是不产生这样的问题该多好。解决之道就在于如何制止问题的发生，事先控制人才的流失，就可以省却人才流失后带来的很多问题，这样就不必去做上述两难的抉择了。
事实上，留住人才是必要的，但“留人”绝不是“事后留人”，当收到辞职信后再想方设法留住人才，那只是一种被动、消极的做法，可能会得不偿失。企业应变被动为主动，事先采取种种措施让员工满意，为员工创造归属感，从而有效地防范人才流失。“事先留人”方为上策。下面从薪酬福利制度、工作保障、工作内容、职业生涯规划、企业环境等方面来谈谈企业“事先留人”的措施。
一、薪酬福利制度
工资待遇是满足员工生存需要必不可少的手段，人们从事工作的首要原因就是获取工资、维持生活。美国学者阿姆克尼特和阿利在对雇员辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的就是相对工资水平。工资的稳定增长对于企业稳定雇员来说具有重要意义，它也是企业留住人才的关键法宝。
因此，企业在制订薪酬体系时必须体现公平合理性。从横向看，企业需从三方面确保薪酬体系的公平合理：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上合理；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬关系合理。从纵向看，企业的薪酬水平应随市场工资水平的变化而及时加以调整。企业应完善工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。
此外，薪酬体系还应具有一定的差异性，这主要体现在表现突出的人与表现平庸的人的差距一定要拉开，必要时实行绩效工资制。人才管理的关键，是要有一个能充分体现人才价值的激励机制，“大锅饭”是滋养庸才的乐土，磨灭人才激情的利刃。薪酬不仅是“面包”的来源，更代表了人才在企业中的地位与价值。
二、工作保障
随着经济体制的改革，失业率、下岗率的增长使得越来越多的人开始重视工作保障，尽管有的人工作目前看来不错，但为了将来的稳定，很多人才尤其是中年人还是会选择更具保障的其他工作。
因此，为了加强员工的工作保障，企业可以考虑让人才参股，将个体利益和企业利益统一起来，在公司内构建“利益共同体”。作为股东中的一分子，人才与企业的关系已不仅仅是雇佣与被雇佣那么简单，工作有了保障，集体归属感、主人翁精神也就大大增强了。
企业还可以适当实行终身雇佣。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终身雇佣就是公司向雇员表达对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么像丰田、联邦快递等公司遵循一种可以被称为没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
三、工作内容
个人的兴趣发展已经成了许多人的工作和择业标准之一。设计得比较好的工作岗位能够提高人才的工作兴趣，给人才更大的满足感；而单调、重复、缺乏挑战性的工作往往会使人感到枯燥、乏味，进而离职。
企业要留住人才，就必须为人才安排一个合适的工作岗位，让他们从工作中得到满足感。一方面，应科学合理地进行工作配置、安排工作内容，将合适的人放到合适的岗位上，用人之长，为人才提供一展所长的机会。另一方面，还应注意符合人才对业务的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作也不会觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也会觉得身心疲惫。要让人才留在企业，就得让他觉得他现在所做的工作是非常符合他个人兴趣的。此外，对于一些工作成果显著的人才，领导应及时给予其适当的授权，作为对其的信赖以及对其工作成果的肯定。事实上，对人才而言，除了物质奖励以外，上司对自己的信赖同样是一种很好的奖励方式。而且，信赖产生责任，领导支付的信赖越多，下属的责任感便越强。通过放权，激发人才的责任心，使其觉得工作有挑战性，才会更有干劲，全力以赴地去完成任务，打消离职的念头。
四、职业生涯规划
要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者协助人才规划自身的职业生涯发展，及时掌握人才职业发展动向，了解人才任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助人才分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，调和其存在于现实和未来的机遇及挑战间的矛盾，充分挖掘其潜力，为其提供广阔的发展空间，使人才在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，真正安心于企业工作，让事业来留住人才。
与职业生涯规划相配套的就是员工培训计划了。一方面，通过培训，可以改变人才的工作态度，增长知识，增强技能，提高企业运作效率，使企业直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的受教育机会，可以让人才体会到企业对他们的重视和关心，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，真切地感受到个人的发展与企业的发展是息息相关的，离开了企业个人的发展将失去依托并受影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对人才的吸引力和凝聚力之所在。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，凝聚力也会大大加强，从而能有效地防范人才流失。
五、企业环境
企业环境既包括硬件环境，如办公设施的配备；又包括软件环境，如人际关系。这里所指的企业环境主要是后者。士为知己者死，女为悦己者容。一个团结、信任、互助、和谐、蓬勃向上的公司往往能被员工所留恋。只要员工的基本需要能够得到满足，公司就更应重视事业发展空间和工作氛围，如果公司能为人才事业的发展提供一个良好的环境，则有可能激发他们的工作热情，加强其集体归属感。
作为领导，一方面要以身作则，尊重人才，耐心聆听、虚心接受人才的建议与要求；关心人才，经常深入基层，倾听人才的意见，了解其在工作中遇到的困难和需要的帮助。领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围，使得人才更愿意留在企业发展。另一方面，领导通过建立信任、团结互助的企业文化，在员工间营造一种和谐融洽的人际关系。有时候良好的人际关系、有效的人员沟通往往是吸引和留住人才的重要因素；而互相倾轧、勾心斗角的人际关系却又是造成人才离职的罪魁祸首。
总的来说，留住人才无非是从物质与精神两方面着手———用才当以利留住人才，爱才当以心留住人才。一方面给与人才优厚的物质待遇和美好的职业前景；另一方面用心去关爱人才、尊重人才，增强其集体归属感。企业应结合自身的特点，扬长避短，变被动为主动，事先采取各种措施防范人才流失，而不是等收到辞职信后再考虑“留”与“不留”的问题。
相关文章