招聘——人力资源第一步
曾有学者提出这样一个问题：在人力资源管理系统中，招聘、培训、绩效、薪酬、激励几大模块中，哪一个模块是管理者首先应当重视的？对于这个问题，仁者见仁，智者见智，笔者认为，每一个模块都是企业人力资源管理不可或缺而又紧密相连的，而针对于企业的整体日常良好运作、职能部门协调共事，招聘环节在企业人力资源管理体系中有着举足轻重的地位。应聘人员认同公司文化理念，知识结构、能力素质符合岗位任职要求，个人潜力可待深层次发挥等等都会为企业未来执行层、管理层、决策层等创造价值与利润；相反，一个不合适企业环境，能力、素质与知识技能都不具岗位要求的人很可能造成企业时间成本、机会成本的流失，最后得不偿失。正如台积电董事长张忠谋说的：如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠，而不要去招一只火鸡，招进来以后再去培训它爬树。所以选对人，什么都省了。鉴于招聘环节对于企业人力资源模块运作的重要性，笔者将从招聘规划、招聘实施、招聘效果分析这一系统流程来阐述如何在招聘中做好人力资源管理的第一步。
招聘规划
现代化企业，人才成为竞争的一大砝码，有了符合公司需要的人才可以从多方面提高企业的运作技能与竞争优势，因此当职能部门有了岗位空缺的时候，招聘到优秀而又符合岗位要求的人才不仅仅是人力资源部门同时也是相关职能部门头等大事。一般来说，人力资源部门在每一年度初期都会做一个人力资源规划方案，而招聘则是其方案的一个重点。每一年度开始时期，都是企业人员大流动期，有一部分人才流失出公司，有一部分人才补充进来。针对这种情况，人力资源部要做的第一件事即：根据上一年度人才流动情况、市场情况、现有岗位空缺、岗位说明书的更新等制定年度招聘计划（当然，计划要根据市场、公司情况变化而变化）。制定招聘计划的目的不仅仅在于招聘到合适企业的人才，同时也有利于人力资源部门分析员工离职原因、市场变化情况、以及收集新的岗位说明书等来综合全面的与企业战略一齐走。
招聘规划方案是招聘环节的一个粗线条，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明，市场状况预测，渠道选择，招聘小组人员分工确定、流程清晰化，成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的方案，是招聘事情成功的首要因素。
招聘实施
一般情况下，当招聘方案成文之后，接下来要做的就是招聘计划的实施。在这个环节中有几个要点是值得大多数管理者引起重视和注意的：
首先，招聘者应避免晕轮效应等干扰性因素，以免影响评价的准确和公正性。每个人都有自己的喜好与特点，招聘官也不例外。有些招聘官属于活泼型人群，他们能言善辩、观察里强，当面试者苦思冥想或思考后回答招聘官问题，往往会被认为是反应慢、不够自信的表现；还有一些招聘官喜欢以貌取人，第一印象代替了应聘者所有的言辞。根据岗位要求来看，合适的人员才是企业最需要的人才，因此，招聘小组的成立可以有效的避免以偏概全、以貌取人等等现象的发生。
第二，重复的问题会浪费双方时间，降低应聘者求职兴趣。对于应聘者来讲，面试不仅是一表达自己求职意愿、展现个人水平的舞台，也是一个观察企业是否正规、专业、合适的窗口。为防止问题重复、无效等情况出现，招聘小组可以就面试问题作出筛选、讨论，分工到位到个人身上，这样做即避免了有限时间中无效问答，也可以更好的记录面试者的总体情况，加深印象，为复试作好人才的储备。
第三，细节的深度挖掘，发现求职者动机。求职者离开原公司往往都有非常原因，但是在面试时却很少有人愿意把真实情况表达出来。招聘官为了更深层次的了解求职者的动机，往往需要对某些敏感问题反复追问。例如：离职原因、以前工作流程与细节、对上一家企业最满意之处和最不满意之处等，通过对某些问题的三番五次的追问，求职者往往会顺着你的思路告诉你想知道的真实的情况。
第四，很多公司用人部门常抱怨现在假简历、假文凭满天飞——招聘时觉得还行，但试用期过不了；又或者过了试用期工作了几个月，没了当初的积极性……在招聘方法中，为避免应聘者言不符适的情况，往往采用情景模拟法(simulationg)。情景模拟法（simulationg）是根据应聘岗位要求的技能、技巧、日常操作流程，给被试者一个独立操作的环境，通过他（她）对要求时间内的工作任务的处理来评价应聘者的个人能力及胜任素质。这个方法可以有效避免选才时的主观判断失误，以客观表现与结果来判断应聘者的工作能力。
第五，笔试题的适当加入，可以鉴别面试者的潜力与职位胜任能力。现在很多企业越来越重视笔试，其内容涉及到专业知识、智力测验、能力测验等等。就专业知识来说，笔者认为是一个很好的测试应聘者的工具，因为在一对一提问式回答中很难在有限的时间中判断应聘者知识结构和专业技能；目前应用广泛的智力测试、能力测试等，对于培养企业管理者的人才储备还是有一定可参考性。不过就大多数企业来说，盲目的追求笔试效应，笔者持保留观点。
第六，招聘渠道选择决定了应聘者总体素质。针对企业招聘岗位不同的要求，招聘渠道显得尤为重要。若要招聘管理层，网络、报刊等媒体广告显然比招聘会来得实际；专业化的高级工程师可以考虑猎头形式；而物业公司需要的保洁、操作工人在招聘会上效果比较显著。总之一句话，在合适的场合找合适的人。
第七，封闭式开放式问答相结合。为更好的观察应聘者的表达能力、组织能力等，通常在面试的开始都会采用封闭式的提问方式避免应聘者的紧张情绪，增加彼此好感，从封闭式转为开放式提问之后，招聘官应着重观察应聘者的心理素质、求职动机、能力高低。
以上列举的七个要点，是在面试时招聘官容易犯的一些错误，同时也从某一些方面提出了一些思路与方向共大家共同探讨。作为招聘环节的每一个流程都是招聘最终效果的直接或间接影响因素，但是现代招聘的含义并不是说人才招进公司就是整个程序的完结，对于招聘效果的后期分析是完整此环节的重要步骤。
招聘效果分析
任何招聘行动产生的后果只有两种，一是成功，一是失败。对于成功的招聘案例，最后的结果是企业招到满意的人才，人才乐在企业提供的舞台，二者皆大欢喜；而失败的结果又有两种：企业不满意招聘到的人才，认为名不副实，人才觉得企业不符合个人发展需要，感觉被“坑”了。笔者认为，企业不满意人才的实际作为，与招聘时面试者对求职人员的判断、分心、了解、认知有很大关系。作为企业委派的“伯乐”，面前的是不是“千里马”还需要“伯乐”的专业分心技巧、职场所经验以及极佳的判断能力。除了我们所说的招聘官的专业知识、个人素质等，也涉及到在上页所提到的面试流程中一系列注意事项，而招聘的事先分析、渠道选择、市场预测也显得非常重要，这是面试成功的重要因素之一。
员工对企业不满意，有如下一些原因：对企业不够了解期望值降低、薪酬水平不满意、自我实现感不足、不认同企业价值观等等。出现这些原因可以从两方面考虑，一是员工在进入企业之前思考不够谨慎，报者试一试的态度，进入之后发现不合适而消极怠工；二是招聘官在向应聘者介绍本公司情况时报喜不报忧，掩盖企业现存问题抬高应聘者的期望值，当其成为共事一员时不满情绪显而易见。要避免这两种情况的发生，招聘官与应聘者都应作到诚实有序、实话实说，尽早对自己的行为深度思考。
除了上面谈到的非量化指标，效果分析还应涉及到指标量化分析，形成文字报告以作为人力资源管理案例备用。常见的指标量化主要包括：招聘渠道分析、招聘流程总结、应聘者总体情况分析、市场环境分析、招聘官素质分析、面试题库分析以及修改意见或建议等来更加完善人力资源中的招聘环节。
作为人力资源管理的第一步——招聘，它能起到承上启下的作用，而这当中的操作流程显得非常重要。招聘的成败不是其本身环节的成败，从某个角度讲，也关系到企业的战略实施与企业的发展。因此，对每一个人力资源从业人员来说，把握好招聘，也就是把握好了企业的前进方向。
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