末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”。这种方法将员工的绩效表现按比例分到不同的类别，并在此基础上将被分在末端百分之五至十的员工解聘。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。
其实任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。通用前CEO杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，因此一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。
其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。
这样可能出现的几种现象：
1. 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下功夫；
2. 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己；
3.个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感；
4. 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；
5. 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利；
6. 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，大家都心中有数。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失。
第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”（比如组织公民行为），到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。在强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么他们走了之后，整个团队的气氛不再，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。
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