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飞行员:定制化人才的非货币激励

文章来源:- 2009/3/17 11:26:06
飞行员:定制化人才的非货币激励 



  东航飞行员私自“导演”了一场“空中秀”,并非是航空业特例。


  从2007年底开始,世界各大航空公司的飞行员们纷纷“罢飞”。究其原因,多为飞行员不满薪水、分红而采取这种极端策略。对于飞行员这类“特殊”的定制人才,除了货币激励,他们或许更需要的是灵活多变的弹性工作、授予飞行员更多自主权、变化的飞行航线等更具个性化的非货币激励方式。


  他们工作幸福感很低


  航空业人才与其他一般行业人才的不同,主要表现在四个方面:


  首先,市场化程度极低。国内大部分的航空公司不仅仅是飞行员、空姐和维修人员流动性差,即便是职能管理部门的员工也基本没有市场流动性,飞行员一般都是定量从学校里招生,而且招生的范围有限,规模稍微大一些的航空公司一般都有自己的航空院校,帮助培训飞行员。研究人力资源管理的专家都知道,适当的流动性和员工多样性对管理来讲是有益处的。


  其次,职业发展通道不畅通。在航空公司内部,飞行员、空服人员、航空维修人员属于特殊的人才,工作时间长,上升空间有限,除了高薪,没有任何可以增加忠诚度和归属感的举措。没有内部轮岗制度,也很难向管理层突破。


  第三,定制型人才的比例太高。在航空公司内部有一个约定俗成的规定,飞行员是被定制的,是波音技师还是空客技师,一旦选定,终生难改。


  第四,军事化氛围太浓,基本没有人性化管理。他们更多像被系统调制的机器人。飞行员被安排什么时间飞什么航线,他们被运力调度部门安排的飞行线路和航班所控,没有任何的自主选择权利,空服人员也一样。


  于是,狭窄的职业上升通道、高强度而又单一的工作,“挣钱”成了飞行员唯一能够体现自身价值的追求。转会民营航空公司,换个环境,多挣点钱,甚至提早几年谋个高职位,成了他们的主要动机。即便是高额的补偿金,民营航空公司也是乐意付出的,因为这样至少省去了近十年的培养时间。


  “制造宽松环境”、达成目标后的奖励以及充分的授权


  前法航大中国区总裁博亚曾说:“人在宽松的环镜下工作肯定比在紧张的环境下更有效率。如果我们每天面对的负面压力越小,我们就能更好地思考。”法航-荷航一向将“制造宽松环境”作为留住员工的重要手段。


  对于法航-荷航的管理人员,他们每天最担心的是团队里一点笑声都没有。在他们眼里,微笑着工作并不代表工作不认真,整天板着面孔,也不代表工作就认真,法航-荷航首先让员工保持亲切与快乐的状态。细心、周到和人性化的服务是法航-荷航最大的特点,在这背后,是所有员工共同努力的结果,让全员参与服务创意。


  在美国大陆航空公司最显眼的地方会有一个信息栏,是公司员工最关心的每天航班准点到达率。由美国民航局监测出的每天航班准点到达率牵动着全公司员工的心,如果每月准点到达率达到85% ~90%,每位全球主管级以下的所有员工,在月底就会得到每人100美元的奖励,总计300多万美元。实际上,这对公司是很大一笔开支。但大陆航空坚持这样一种观念:没有满意的员工,就没有满意的顾客。


  飞行旅程中,很多特殊问题,北欧航空公司的员工都会以客户为导向被充分授权。有一次,一名好奇的经济舱乘客偷偷溜进了头等舱,乘务长看到后,立即邀请他进来参观,甚至还在驾驶舱里请他喝了一杯酒,不用再请示上级,事后也不必写报告,说明为什么酒少了一杯。


  美联航的灵活用工方式


  定制化培训飞行员早已无法满足飞速发展的中国民航事业,飞行员短缺成了制约其发展的瓶颈。去年,南航借鉴了国外飞行员培养模式,推出自费飞行员制度,这将是解决飞行员人才紧缺和流动困难的抓手。


  即便是西方自费学习飞行培养出来的飞行员,也会面临同样的问题。国外很多航空公司探索了诸多留住“特殊人才”的方法。


  1994年7月,美国联合航空公司遇到了成本上升、市场份额下降等空前困难,飞行员薪水下降、跳槽转会呼声此起彼伏。美联航果断采取措施,实行职工购股以代替传统的裁员、削减开支等做法,即员工以总值将近50亿美元的调低工资、福利及其他条件作让步,换取了公司55%的股份,赢得了公司12个董事位置中的3个和对公司重大决策的否决权。当美联航的竞争对手也因经营问题而裁员时,他们在同一时间却增加了8000个就业岗位。同时美联航内部进行了多项变革,首创了灵活管理机制,大大降低了人员流动率。


  在美联航,公司允许员工自由缩短工作时间,以便员工照顾家庭,处理临时私事等。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时,但分内工作必须全部按时完成。国航辞职的飞行员抱怨说每年只能享受7天的疗养假,而在美联航,即使员工缩减工作时间,但公司并没有将其看做是兼职员工,依然可以享受每年两个月的带薪休假制度。不仅如此,飞行员还可以在不减少薪酬的情况下灵活选择每周上班的天数,每周上4天班,每天工作10个小时的工作安排最受三班倒的飞行人员的欢迎。


  针对拥有特殊技能而又接近退休年龄的员工,美联航采取分阶段退休的方式,一方面让员工逐步适应生活方式的转变,也便于继任者顺利接手他的工作。


  由员工自主掌握的灵活用工方式激发了飞行员对公司的“黏”性,使得美联航的人员流失率明显低于同时期美国其他航空公司。
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