EVA激励：让管理者像股东一样思考
“EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营者与股东一样关注企业成功与失败的心态。通过把EVA增加值的一个部分回报给经营者，从而创造了使经营者更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。”
多年来中国经济理论界、企业界一直在探讨国有企业在改革和转换机制过程中如何建立和实施有效的企业经营者激励和约束机制，把人力资本的能量最大限度地释放出来。企业界为此也进行了多种尝试和探索，股权和股票期权就是一种将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来的新型激励机制。
现有分配制度存在的问题
企业经营者的收入总体偏低，应该说国有企业的经营者在长期的生产经营活动当中，为国有企业的生产经营发展做出了巨大的贡献，他们现在的收入水平和他们承担的职责、风险、贡献比较起来，就总体而言偏低。
另外，国有企业经营者收入分配的方法、制度不太符合企业经营者的工作特点。经营者的收入应当提高到与他所承担的风险、他的责任、他的业绩相称的地步。但是在改革国有企业经营者收入分配制度的时候，必须首先明确重要的在于制度创新、机制创新，在制度上、机制上促成有利于调动企业经营者工作积极性的条件，绝对不能够在机制和制度没有创新的时候简单地把经营者收入凭空抬高一块，这样将达不到国企改革的目标。
再有，分配方式仍然比较单一，按要素分配制度很不完善。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对经营者要素与分配的情况虽有突破，但仍有较大难度。如果要素报酬制度不完善，就很难建立利益激励机制。
EVA经营者激励体系
如何在正确评价企业价值与管理者业绩的基础上，设计出一套既能够防止行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的激励机制，从而有效地引导和约束管理者，降低委托代理成本和提高经济运行效率，保证国有资产的保值增值呢？笔者认为，通过建立和完善基于经济增加值指标(EVA)的经营者激励体系可以实现这个目标。
EVA即经济增加值。其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，公式为：
经济增加值＝税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)
EVA的基本计算公式为：EVA＝NOPAT-C%×TC
其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是加权资本成本，TC是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。
EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营者与股东一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的奖金。换句话说，是把EVA增加值的一个部分回报给经营者。由于像股东那样回报经营者，从而创造了使经营者更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。
EVA改善了公司的治理结构。通过EVA激励计划建立经营者和股东的利益纽带，使经营者和股东二者关系进一步合理协调，促使经营者以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入EVA激励计划，确保经营者在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营者行为的机制。正像思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特所说，“EVA可以让经营者富有，但条件是他们使得股东更加富有”的运营机制使经营者、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营者与股东的关系。
EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营者就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，EVA奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营者奖金计入奖金银行中，每年实际支付给经营者的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营者为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营者增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使经营者在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断追求持续和长期的改进。
通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样，经营者和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略”。
而最终，通过EVA薪酬机制可以营造出一种创造财富和价值的企业文化。
如何建立以EVA为核心的经营者激励计划
建立基于EVA的考核体系和管理体系：VA为核心的经营者激励机制并不意味着马上就能取得成功，EVA的持续增长还需要明确的战略，以EVA提高为基础的业绩考评系统，职责分明、奖惩分明的责任机制，可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。
建立EVA奖励基金：EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：
奖金＝M1×（EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。
建立EVA奖金银行：对于经营者的奖金，采用延期支付方式，以激励经营者从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。
建立基于EVA的杠杆股票期权制度：杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，对比之下，杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司资金成本的收益率，则期权是没有价值的。也就是说，除非股东获得最低的投资收益率，经营者才能获得期权收益。
杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系：某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关，一旦确定了奖金数量，经营者除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来，使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
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