2004年3月5日上午，IBM大中华区董事长、总裁周伟火昆到访科技智囊杂志社，他饶有兴趣地观看墙壁上的“西方管理百年”展板，如数家珍地指点着其中的管理大师和他们的贡献，他有些不太满足地说：“要谈管理，应该把中国的孙子加进去。”周先生的一席话引出的是如何将中国传统文化应用于现代企业管理这一大话题。
改革开放后，中国企业管理开始了“摸着石头过河”，由于当时的历史环境，中国企业家并不知所谓的现代管理为何物，他们自然地倾向于本土文化中挖掘管理智慧。儒、佛、法、道，孙子兵法，乃至毛泽东思想，一律来者不拒地为我所用。应该说，中国博大精深的传统文化，深植于人们的脑海，既有其封闭落后的一面，又有其精华所在，是一种能够有效动员社会力量的雄厚资源；开掘这笔社会财富的价值在于企业能否将小生产社会所遵循的和谐升华到社会大生产的新伦理之中。
中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德。透过青岛双星发展的轨迹可以看出，具有民族特色的企业文化在双星多元化和品牌运作中起到了最有效的管理作用。“文化的威力比原子弹不知大多少倍” ，双星集团总裁汪海认为，真正的企业家不是具体地管，而是用理念、文化来管。双星的管理就是运用道家、儒家、佛家等中华民族传统文化中的精髓进行管理。值得一提的是，当年在中南海受到中央政治局常委接见的那20位荣获中国首届优秀企业家称号的企业家，至今仍在国企舞台上表演的，汪海是硕果仅存的一位。
双星集团管理的效用是拿企业效益说话的，这家原是一个仅能生产黄胶鞋的濒临倒闭的制鞋企业，从20世纪80年代初进入市场以来，企业迅猛发展，资产总额从20世纪80年代初不足千万元，增长到如今的44亿元。汪海总结说：“外国人说我们硬件不好，是指产品质量不好；说我们软件更差，是指我们管理更差。但我可以自豪地告诉大家：双星是世界制鞋企业当中管理最好的企业。”
儒家底蕴
儒家文化是一种人本主义文化，它倡导的义利并举的价值观念、克己奉公的工作作风、以和为贵的人际关系以及兼收并蓄的实用理性等思想，均与现代管理的发展趋势相吻合。这是儒家文化在管理中受到重视的最重要原因。
在改革开放初期，当人们从“政治情结”走向眼花缭乱的市场时，大家精神上没有支柱，行动上没有方向，满脑子都是“金钱观”、“利益观”，很少为企业的发展前途着想。
有人说，让那个阶段的中国企业家谈管理是一件奢侈的事情，因为大多数的中国企业还在为自己的生存而斗争，还在寻找企业生存的夹缝、寻找发展壮大必需的资源。 很难期待哪一个中国企业家会有一套系统完整的管理理论。
其实，双星的企业文化并不是什么玄而又玄的东西，都是在步入市场的实践当中不断总结、不断探索出来的大实话，比如“有人就穿鞋，关键在工作”、“等着别人给饭吃，不如自己找饭吃”、“市场是企业的最高领导、是检验企业一切工作的标准”这几句话，就是在1983年双星黄胶鞋因国营商业系统拒收、积压达两百多万双、全厂人心惶惶的紧要关头时提出的，正是这些话，使双星人成功摆脱了计划经济的束缚，成为最早搏击在中国市场经济大潮中的企业。早在20世纪80年代初，汪海就提出“用好钱是企业最好的思想政治工作”，对做出成绩的员工奖房子、彩电、奥迪轿车。在生产一线用奖励机制调动了员工的积极性。现在，双星每月、每季、每年都对岗位明星、创新能手、营销明星进行表彰、奖励，使双星的凝聚力和向心力不断增强，4万多名员工团结一致，拼搏在市场上。
在20世纪80年代中期，当国外品牌大举进军中国市场，对中国民族工业造成巨大冲击时，双星又提出“创中国人自己的民族名牌”、“中国人站着不比外国人矮，躺着不比外国人短”，从此后，双星便进入了名牌发展阶段，仅用十年时间就创出了中国人自己的民族品牌。
双星集团里有座双星山，双星山有座塔，被人称为“四不像”。这座双星塔分为四层，第一层是飞檐翘角，是中国传统的建筑风格；第二层镶嵌了一圈双星的标志；第三层是长城的造型，作为中华民族的象征；第四层是大鹏展翅，而最上则是金色的皇冠，这喻示着双星要像大鹏鸟一样展翅飞翔，在市场上勇夺冠军。
走进双星集团，处处可见到一幅引人注目的标语：“干好产品质量就是最大的行善积德”；在双星度假村塑起林则徐、杨靖宇、岳飞、戚继光等塑像。
中国是个崇尚仁义的国度，自古就讲究“忠孝”。汪海认为：“尊老爱幼、孝敬父母，仍旧是社会安定、中兴盛世、和谐繁荣的重要内容。一个人只有首先爱父母，才可能善待他人，才能爱工作、爱国家；一个人只有心存孝心，才能自守有度，整个社会才和谐太平。”
双星不断激发员工对企业的感恩之情，努力打造“名牌员工”，在职工中开展“争当孝星，做企业和家长放心的员工”活动，请优秀职工的家长到双星做客，使职工自觉树立起尊老爱老的人文精神,培育企业成员的道德情感。
汪海认为，职业道德说到底是个权责观的问题。你只有履行了职责，职业权利的获得才名正言顺。所以，汪海在向双星员工灌输职业道德理念时，很少有空洞的说教。他说：“企业是什么？是我们大家的衣食父母；企业不仅给了我们衣食之用，还给我们提供了施展才干、成就一番事业的用武之地。那么，我们该怎样来报答企业的养育之恩呢？”
佛祖本意
佛教里蕴藏着优秀的思想文化，如其提倡的道德、觉悟、敬业等精神就很适用于现代企业管理。佛教宣扬的“普渡众生”与我们提倡的“为人民服务”不是很有共通之处吗？
汪海居然还在双星总部大院里建大佛。大佛建好后，各式各样的疑问和非议就从来没有停止过：汪海在提倡些什么？而汪海却说，他要让中国优秀的传统文化都能为双星所吸纳。双星的员工大多来自于落后地区，文化水平不高，他们到工厂就是打工赚钱，还不太容易接受“质量是企业的生命”之类的教育。所以汪海就提出“干好产品质量就是最大的行善积德”，一下子把企业领导与员工的心愿统一起来了,双星产品合格率达到99.99%以上。
1995年，汪海到新加坡参加“中国著名企业家面向二十一世纪研讨会”，题目就是《佛教文化与现代化企业管理》。共产党的企业家公然讲佛教，在当地引起了轰动。会后，一些记者采访汪海，问：你信佛教吗？汪海说，我信当代的马克思主义——邓小平理论。
双星搞的“佛教与企业管理”这一课题，目前还在探索阶段，主要是以佛教思想对员工进行教育感化。佛教有一句话：学佛首先要学会做人。而做人就得具备基本的道德观念。佛教认为：我们人类社会是互助互赖的，没有任何一个人可以宣布说你不依赖他人的帮助而能单独生存。既然你的一切都需要靠他人的帮助，那你也有义务为他人提供方便。人类社会的互助互赖形成了彼此互依的人类社会之网。每个人都是这个网中的一环，每一环都不能脱离整体的网而独立存在。因此，当我们了解了这种人类社会互助互赖而共存的原理，就应该尽到自己作为整体之一环的责任，来报答他人给予自己的助力。
汪海除了在青岛开发区以及青岛双星总部塑了佛像外，还在沂蒙山鲁中公司塑了一尊观音像。汪海解释说做这件事的用意有三点：一是搞企业也要研究人们的心理。现在老百姓在想什么？我们要想在当地立稳脚跟，首先要满足当地老百姓的情感和内心朴素的信仰需要。塑观音就是让他们精神有所满足。二是淳朴民风。当地有些人不是偷东西吗？我给他们讲，你偷鞋、偷鞋楦我看不见你，但是观音看得非常清楚。所以当观音一塑在厂区大门口以后，从此偷东西的现象就没有了。那个地方到现在都非常安定。对于老百姓有时候用法律去讲他们也许不听，他怕因果报应。当你说立在大门口的观音在看着你的一言一行后，对观音的敬畏之感马上就会使他们在内心深处产生一种禁忌。三是建一个文化景点来造市场。一个地区要叫它兴旺发达，就要造市场。鲁中公司的所在地过去是全县经济最不发达的穷乡镇。双星在那里办厂后，很快就开辟了一条双星街，现在那里成了一个新的城镇。
出于对观音的敬畏之感，偷东西的现象就此绝迹，当地的治安状况也好了许多。从此，这一地方不仅成了老百姓朝圣的地方，还成了当地的一个文化景点，兴起了庙会、建起了市场。如今，那里早已经成了一座新的集镇，很是繁荣……
这就是汪海。在他看来，只要能够为企业服务，促进生产力的发展，佛像为什么不能拿来一用？
军事化思想
如何能在凶险的市场竞争搏杀中顺应潮流、把握商机、扬长避短、力争主动、获取成功，确实要求企业管理者具有超人的智慧、睿智的头脑、敏捷的思维、准确的判断、果敢的决策等优秀的品质。一句话，必须具有一个优秀的军事指挥者的资质。这正是中国企业采用军事化管理的用心所在。
汪海慨叹：“无论是市场还是战场，只要是战将，他们的性格中都或多或少有一些相似的地方，中国的企业界多有几个巴顿才好。” 军人出身，参加过抗美援越，年轻时的汪海一心想当将军，然而命运却使他成为闻名中外的“鞋途英雄”。汪海所实行的企业军事化管理与其内心强烈的“将军情结”有着直接关联。汪海自称：“我汪海就是双星‘中将’，带领着商战中的双星野战部队闯市场，企业家就是战场上的将军。”
1994年底，汪海将双星集团分布在各地的经营公司重新规划，成立了所谓“八大战区，工贸一体”的经营机制。“在此之前，双星生产经营的顺序基本上是工厂—经营公司—市场，以产定销。如果工厂盲目生产，必然造成生产与市场的脱节。而“工贸一体”就把原来的顺序颠倒过来，即：市场—经营公司—工厂，以销定产。各战区总经理的职责不再是想办法推销工厂的产品，而是根据市场的变化和需求来组织指挥生产经营。”
八大战区也就是8个总公司，使集团的自营销售从四面八方游击战转为以中心城市为依托向四面辐射的阵地战。这些公司在所在地区又建立了数量上千的双星连锁店、专卖店，这又将阵地战推向了遍地开花的地雷战。这种步步为营的强大攻势，使双星国内市场的阵地更为稳固，也为发展壮大提供了强大保障。
在双星集团总部，十大生产基地大门口，人们惊奇地看到，门前立着的吉祥物不是狮子，而是一黑一白两只穿了双星鞋的猫雕塑。那只黑猫，脸上略显憨态，正尽职尽责地紧紧抓着一只耗子，同时还瞪圆了眼睛盯着前方，在找寻着下一个目标。那只漂亮的白猫不但不抓耗子,还在与耗子戏玩。塑像的底座上分别镌刻着:“不管白毛黑猫，抓住老鼠就是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理”。这两句话淋漓尽致地道出了双星人的企业发展观。
汪海用了邓小平的“猫论”。他中意“黑猫”精神——埋头务实抓耗子、抬头创新看方向。检验的标准就一个：工作有没有带来效益、事业是不是发展了。发展了、有效益了，就是“好猫”！双星集团的“用人之道”可给人一个启示——打破身份、专业、年龄、性别、区域界限，畅通技能型人才、技术型人才、管理型人才、领导型人才的发展渠道，为每名员工创造了平等的机会。
双星的干部有一个普遍的感受是双星的“官”不好做，原因在于双星的干部是“黑板干部”，今天干好了，名字就在上面，哪天干得不称职了，名字就可能立刻被抹掉。时刻处于变动之中，双星干部又称“动态”干部。
汪海常说:“一个企业家没有能力在挑战面前沉着冷静就不配作为一个优秀的企业家，市场之上，企业经营和打仗差不多，企业家应该是战地指挥家”。
应用儒家文化的企业
荣氏家族 荣氏家族的崛起始于十九世纪末。当时西方经济思想大量传入中国，荣宗敬与荣德生两兄弟逐渐悟到办实业更能赚钱，遂于1901年在无锡北塘大街兴办茂兴面粉厂，到抗战前夕，荣家小面粉厂已发展成为拥有包括12家面粉厂、9家纺织厂共30 多个企业的三新企业集团公司，荣氏兄弟也被称为中国的“面粉大王”、“棉纱大王”。据了解荣氏兄弟的创业成功受益于《大学》之“明德”等其它儒家思想。
台塑集团 著名台湾“塑料大王”王永庆的儒家经营哲学就是成功的一例。王永庆认为，一个公司经营的成功，人的因素很大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤奋等等的无形资源比有形的更重要，这里诸多无形条件中的核心是儒家的“仁”、“礼”、“信”，离开儒家管理思想，企业只能是一盘散沙。他认为，企业经营虽然以盈利为目的，但一个公司如果发生物化的资源亏损，只要算得出来，并不是很严重的事；真正可怕的危险是职工管理意识的蜕变和堕落，做事敷衍搪塞，这种无形的损失远非金钱所能补救。
荣事达集团 安徽合肥的荣事达集团公司靠儒家“和为贵”的理念，使一个经营不景气的名不见经传的小洗衣机厂，经过十多年的努力，取得持续发展的巨大成绩。荣事达集团不仅用“和”字走出一条以人为本、协调人际的管理之道，而且用“仁爱”之心赢得了信誉、赢得了效益、赢得了企业快速发展。
用宗教精神管理企业
海航 在文化的选择上，海航把视点聚集在了中国的传统文化上。中国文化的内涵就是“以人为本”、“做人的学问”，用中国传统文化凝聚大家，就会众志成城，产生很大的力量。在实践探索的基础上，海航逐渐形成了“内修中华传统文化精粹、外融西方先进科学技术”的企业经营管理思想。海航一直大力倡导企业文化建设，为海航文化的发展做出了重要贡献。海航聘请青年学者邓英淘从国学大师南怀瑾先生所撰《论语别裁》中精选出13万字，作为公司全体员工的学习资料。
恩威集团 成都恩威集团总裁薛永新继承了道教的衣钵，他有一套独特的竞争观。他主张变竞争为竞赛，主张“不争”。他认为商场如战场、你死我活、不择手段、尔虞我诈，对社会无任何好处。所以应该把竞争变成竞赛，来一个市场大竞赛，相互帮助，相互学习，市场自然会和谐繁荣。在企业管理中，薛永新坚持像疏导流水一样协调员工之间的关系，形成了一套以发挥人的潜力为核心的独特的“恩威管理模式”：敞开大门，惟才是举。员工如果认为自己有能力担任某一项职务，便可以主动参加竞选，竞选的范围可以从车间主任一直到总经理一级。
军事化的成败
成功案例
华为 华为在成功的关键因素和选定的战略生长点上以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这一思想被写进《华为基本法》。它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。华为强化8小时之内的企业文化与管理 。首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。其次，还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人、组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。
伊利集团 伊利集团借鉴国内外先进企业的管理思想和方法，寓管理于法制之中，伴随企业的改革与发展，伊利已经形成了独具特色的企业文化，包括规范的生产与生活（即岗上和岗下）行为规范、监督考核制度和奖惩制度等。从领导到员工制度面前人人平等。严格的现场管理，使公司的生产与生活秩序井然。伊利公司通过全员军训，从点滴小事做起的严格制度建设，培育了员工适应无情市场竞争的铁的纪律和意识。上万名员工，十几个企业，在厂区内能做到禁烟、禁酒、禁剩饭，其难度可想而知。然而伊利就做到了，其秘诀无非是严字当头，一视同仁。
失败案例
三株 三株创办人吴炳新是用毛泽东思想打天下的“奇人”，在市场营销上，他把全国分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。建立了市场前线委员会，在各省建立了市场指挥部，实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。此外，还投入了巨额的广告费用。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元，三株由此走向衰落。
巨人集团 1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。
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